Editorial

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DAS AGILE UNTERNEHMEN

Umtriebig, schnell, flexibel und reaktionsstark – in einem Wort: agil. So stellt man sich die Menschen in einem erfolgreichen Unternehmen vor. Wie kann man ein Unternehmen dahin entwickeln?

Zum 10. Geburtstag unseres Magazins DER F&E MANAGER erfahren Sie, wie zehn « First-Mover » -Unternehmen Agile in ihrer Produktentwicklung eingeführt haben und manche dieser Unternehmen die Methode bereits in ihre Führungsarbeit integrierten.

Zu diesem Jubiläum erscheint die vorliegende Ausgabe wesentlich umfangreicher und mit einer größeren Auflage. Eine Gelegenheit, bei der ich mich bedanken möchte bei unseren treuen Abonnenten, mit deren Unterstützung das Magazin erst möglich wurde. Mein Dank gilt auch den vielen F&E-Managern, die regelmäßig an unseren Kennzahlen- Umfragen mitwirken und uns mit wertvollem Feedback unterstützen; an die leitende Redakteurin Annette Steidle, die seit vielen Jahren unermüdlich aktuelle Themen sucht, Interviews führt, meine Texte geraderückt und die Qualität des Magazins ständig weiterentwickelt. Ein Dank auch an die Grafiker, die uns immer wieder mit tollen Bildentwürfen überraschen und Nachtschichten vor der Druckfreigabe einlegen sowie an Frau Dr. Margit Brand für ihre flexible und sorgfältige Korrekturarbeit.

DER F&E MANAGER entwickelt sich weiter: Bald wird er auch als Online-Ausgabe und in englischer Sprache international verfügbar sein. Aus unseren Autorenbeiträgen werden wir einzelne Interviews online im « responsive design » veröffentlichen, sie werden dann über alle digitalen Ausgabeformen bequem lesbar sein. Bis dahin können Sie uns auch auf Social-Media-Plattformen wie Xing, LinkedIn, Facebook, Twitter, Instagram, YouTube und Vimeo besuchen und exklusive Inhalte lesen. Für Ideen, Anregungen und Ihr Feedback sind wir in der aktuellen Phase ganz besonders aufgeschlossen und dankbar!

Ihr Axel Schröder

Highlights

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Inhalt / Impressum

Herausgeber:
AS&P UNTERNEHMENSBERATUNG GMBH & CO. KG
V.i.S.d.P: Axel Schröder
ISSN: 2196-9248

Redaktion:
Leitung: Annette Steidle
Korrektorat: Dr. Margit Brand
Grafische Gestaltung & Post Production:
PrioDesign®, Marcus Pfeiffer
Druck: Bittera Druck GmbH, München
Mitarbeiter dieser Ausgabe: Axel Schröder

Fotografen und Illustratoren:
Drägerwerk, Jens Muckli, Hauni Maschinenbau, AS&P, Brose, Kion Group, Campus Verlag, FAU Erlangen-Nürnberg, Osram, Rehau, Siemens, SMA, Trumpf, Marc Dietenmeier, Thorsten Jochim, pinterest.com/gleason.com, Boris Grundl, KD Busch, Volkswagen, Daniel Göhler, Richard Bartz, Bildagentur: Fotolia

Anschrift der Redaktion:
Robert-Bosch-Straße 14,
82054 Sauerlach bei München
Tel.: +49 8104 88 919 0
Fax: +49 8104 88 919 45
E-Mail: redaktion@fue-manager.de,
Internet: www.fue-manager.de

Bezugspreise/Abonnements:
Jahresabo: vier Ausgaben
60 Euro, zzgl. MwSt.
Bestellservice: www.fue-manager.de,
bestellung@fue-manager.de
Fax: +49 8104 88 919 45

Alle Rechte vorbehalten. Jegliche Vervielfältigung oder Nachdruck sowie Aufnahme in Onlinedienste darf nur nach Genehmigung der Redaktion vorgenommen werden.

Redaktionelle Beiträge geben nicht unbedingt die Meinung des Herausgebers wieder.

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DAS AGILE -
UNTERNEHMEN
MENSCHEN GRÖSSER MACHEN

Zusammengeschweißte Teams erreichen Projekt-Turnarounds, die zuvor für unmöglich gehalten wurden: mit drastischen Zeitverkürzungen und Over-Performance in den Produkteigenschaften. Der Grund für diese enormen Erfolge liegt in einem veränderten Verhalten der Führung und der Einhaltung einfacher, klarer Regeln im Team. Die ersten Unternehmen übertragen diese Prinzipien der erfolgreichen Projektorganisation bereits auf ihre Führungsarbeit.

VON AXEL SCHRÖDER, GESCHÄFTSFÜHRER,
AS&P UNTERNEHMENSBERATUNG GMBH & CO. KG

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AS&P Unternehmensberatung GmbH & Co. KG

Axel Schröder Unternehmensberatung (AS&P) ist die führende F&E-Managementberatung mit Fokus auf die Branchen Automotive, Elektronik und Maschinenbau. Die Beratung unterstützt seit 25 Jahren ihre Kunden dabei, bessere Produkte in kürzeren Zeiten zu entwickeln. AS&P ist Marktführer bei der Einführung der Methodik « AGILE in der Produktentwicklung ».

Seit über 10 Jahren ist AS&P Herausgeber des Fachmagazins DER F&E MANAGER und der führende Veranstalter von F&E INTENSIVSEMINAREN. In der Referenzliste stehen die erfolgreichsten Unternehmen in den oben genannten Branchen.

Firmensitz: Sauerlach bei München
Mitarbeiter: ca. 30 Mitarbeiter

Wie funktioniert die AGILE-Produktentwicklung?


In aller Kürze: Der Entwicklungsprozess wird unterteilt in kürzere Zeitzyklen (Sprints). Zu Beginn eines Sprints definiert die Führung mit dem Team ein festes Ziel, das an einem sogenannten Agile- Board der Gruppe gegenüber sichtbar gemacht wird. Innerhalb des Sprints wird das persönliche Tagespensum in einem « Daily Stand-up » von jedem Einzelnen gegenüber der Gruppe visualisiert. Am Ende des Sprints überprüft das Team in einem Sprint Review (Demo) die Zielerreichung und trifft sich im Anschluss im sogenannten Retrospective Review (Retro). Dort werden die « lessons learned » aus dem letzten Sprint herausgearbeitet, um sie im nächsten Sprint direkt umzusetzen. Die Sprint-Zyklen müssen möglichst frei bleiben von Störungen durch neue Priorisierungen und « plötzliche Einfälle » des Chefs oder des Produktmanagements. Für diese Störungsfreiheit sorgt eine neutrale Person, der sogenannte Agile-Coach. Um die Neutralität sicherzustellen, darf er weder Team-Mitglied, Gruppenleiter, Projektleiter oder Product Owner sein. Die Aufgabe des Agile-Coaches ist es zum einen, bei der Einführung, aber auch in der dauerhaften Durchführung der Sprints die Regeln der agilen Methode zu vermitteln, und zum anderen für eine Veränderung auf der Verhaltensebene zu sorgen. Sein Ziel ist es, das Management in die Führung zu bringen und das Team in den Flow.


Der AGILE Coach bringt das Management in die Führung und das Team in den Flow!


Die Agile-Methode Der Product Owner/ Das Product-Owner-Team


Eine neue Rolle in der Agile-Methodik ist der Product Owner. Er ist verantwortlich für die Marktanforderungen (Markt), die Produktarchitektur (Technik) und für das Projektmanagement (Projekt). Menschen, die dieses breite und tiefe Anforderungsprofil erfüllen, findet man in der industriellen Praxis selten in einer Person. Die Marktanforderungen werden in den meisten Unternehmen durch einen Produktmanager definiert. Und für die Produkt-/Systemarchitektur haben viele Unternehmen die Rolle des sogenannten Systemingenieurs geschaffen. Projektleiter existieren immer öfter als separate Funktion und nicht in der Doppelrolle des « besten Entwicklers ». Aus diesem Grund haben wir aus dem sogenannten Product Owner das Product-Owner-Team (POT) entwickelt. Das POT bestehend aus: Produktmanager (Markt), Systemingenieur (Technik) und Projektmanager (Projekt). Durch die Idee des Product-Owner-Teams konnten wir in den Unternehmen eine deutliche Entspannung erreichen: Keiner hat eine Unter- oder Überstellung zu befürchten, die Suche nach der einen « Extremqualifikation » fällt weg. Es muss keine neue Funktion geschaffen werden und, noch wichtiger: Das Organigramm ändert sich nicht.
Das POT legt die Produkteigenschaften fest und priorisiert diese kontinuierlich im sogenannten « Product Backlog ». Zu diesem Zweck hält es den Kontakt zum Kunden, um dessen Wünsche bestmöglich in das Produkt einfließen zu lassen. Am Ende jedes Sprints vergleicht er das Ergebnis mit den Anforderungen und entscheidet, ob die Funktionalität optimal zu den Marktanforderungen passt. Das POT nimmt nicht an der täglichen Teamarbeit teil, es ist aber zu Beginn

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Das Product Backlog


Das Product-Owner-Team beginnt den Sprintzyklus mit der Erstellung des Product Backlogs. Ein Product Backlog ist eine priorisierte Liste mit allen an das zu entwickelnde Produkt gestellten Anforderungen (Requirements). Außerdem sind darin alle Änderungen vermerkt, die während der Produktentwicklung notwendig werden. Das verdeutlicht, dass ein Product Backlog nie vollständig ist, sondern sich im Laufe des Entwicklungsprozesses mit dem Produkt und der Arbeitsumgebung verändert. Das ist einer der entscheidenden Unterschiede zum sogenannten « Wasserfallmodell », dessen Ziel es ist, möglichst 100 Prozent der Anforderungen bereits in der ersten Phase zu beschreiben und dann einzufrieren. Lastenheft-Änderungen während der Entwicklung werden dort als « Moving Target » und als « Effizienzkiller »
geächtet. Darin liegt sicher der größte Übersetzungsbedarf des Scrum-Ansatzes von der Software in die Systemwelt. Das Product Backlog wird ausschließlich vom POT gepflegt. Das POT priorisiert die Kriterien, welche die Bedeutung der einzelnen Anforderungen zum Produkt-Markterfolg (Customer Focus) widerspiegeln. Die Anforderungen werden dabei nicht nur technisch, sondern auch funktions- und anwenderorientiert (use-cases) spezifiziert.

Die Sprint-Planung


Das POT stellt zu Beginn eines Sprint- Zyklus dem Team das vorausgeplante Product Backlog vor. Jetzt beginnt die Übersetzung der Anforderungen auf die Entwicklungsaufgaben (Lastenheft zu Pflichtenheft). Welche Features sind wichtig, haben also eine hohe Priorität und mit welchen technischen Produkteigenschaften werden sie erfüllt? Auf dieser Basis wird festgelegt, welche Entwicklungsaufgaben zu leisten sind, um die Ziele zu erreichen. Genau hier entsteht durch den agilen Ansatz etwas Neues:
  • Die Aufgaben werden kleiner portioniert. Keine lange Liste der To-dos und Einschätzung der erforderlichen Zeit. Zugrunde liegt die Frage: Was konkret haben wir in zwei Wochen fertig? Das ist ein wichtiger Unterschied!
  • Das Team entscheidet eigenverantwortlich, was in zwei Wochen prüfbar
  • (shippable) fertiggestellt sein soll. Kein Gruppen- oder Abteilungsleiter korrigiert eigenmächtig diese Teamentscheidung, dafür sorgt auch der Agile-Coach.
  • Diese Sprint-Planung wird an einem Agile-Board in der Entwicklungsumgebung offen dem Team und dem POT vorgestellt. Jedes einzelne Teammitglied nimmt im Stand-up-Meeting Stellung zu dem öffentlich zugänglichen Board (« Ich zeige mich verantwortlich für dieses Ergebnis in zwei Wochen. »).

Die Sprint-Dauer


Vielleicht fragen Sie sich, warum der Sprint genau zwei Wochen dauern soll – die Arbeitspakete sind doch in der Regel unterschiedlich komplex? Im klassischen Projektmanagement lernt man, dass man zu Projektbeginn eine sogenannte « Work Breakdown Structure » (WBS) erarbeitet. In der WBS ist die Arbeitspakete-Struktur des gesamten Projektes dargestellt. Jedes Arbeitspaket hat eine andere Komplexität

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und damit eine andere Dauer bis zu seiner Fertigstellung. Hieraus leitet sich die differenzierte Zeitplanung des Projektes ab. In einer Studie wurden Entwickler gefragt, wie lange sie für die definierte Komplexität eines Arbeitspaketes brauchen. Dieser Schätzwert wurde mit dem real erreichten Zeitpunkt verglichen. Es ergab sich eine erstaunliche Korrelation: Bis zu einer Zeitdauer von 14 Tagen nimmt der Grad der Übereinstimmung zwischen Schätzung und Eintrittsdatum nur linear ab. Nach 14 Tagen ist diese Abweichung nicht mehr linear, sondern exponentiell.


Es wird nie wieder gefragt: « Wie lange brauchst du dafür? », sondern: « Was möchtest du am Ende des nächsten Sprints fertiggestellt haben? »



Die Schätzungsfähigkeit des menschlichen Gehirns ist bei 14 Tagen optimal, alle Einschätzungen darüber hinaus sind demnach sinnlos. Dann nimmt die Bereitschaft des Einzelnen deutlich ab, sich für geäußerte Vorhersagen persönlich einzusetzen. Dahinter steckt die Fähigkeit bzw. Unfähigkeit, unserem Unterbewusstsein Bilder zu vermitteln. Genau aus diesem Grund dreht man im Agile die Frage um180 Grad um: « Was haben wir nach 14 Tagen fertiggestellt »? Zwei Wochen sind offensichtlich « gehirngerecht ». Hier ist ein relevanter Unterschied zum konventionellen Projektmanagement. Anstatt den Zeithorizont variabel der Aufgabenkomplexität anzupassen, wird ein fester, zweiwöchiger Rhythmus installiert und der Fertigstellungsgrad dieser fixen Dauer angepasst. Die Umstellung der Denkweise, weg aus dem gewohnten « Bermuda-Dreieck » Q, K, T (alles ist variabel), hört sich leichter an, als es in der Praxis Zeit in Anspruch nimmt. Sie ist fundamental und benötigt in der Regel mehrere Sprints. Im Agile nennt man das « Time Boxing ».

Das Time Boxing


Menschen, die im agilen Set-up arbeiten, werden nicht mehr gefragt: « Wie lange brauchst du für dieses Arbeitspaket? » Die Frage lautet jetzt: « Was möchtest du am Ende des nächsten Sprints fertiggestellt haben? » Der Unterschied ist erheblich. Nicht wertschöpfende « Schätzungsorgien » gehören der Vergangenheit an. Entwickler verbringen weniger Zeit mit Reporting. Planung wird nicht als lästige Kontrolle empfunden, bei der der Projektleiter seine Entwickler « festnageln » möchte und sie im Gegenzug schützende Puffer einbauen. Menschen, die sich immer wieder im gehirngerechten Abstand von zwei Wochen vollständig eigenverantwortlich Ziele setzen, erfahren von Sprint zu Sprint die Bestätigung ihrer Planung. Diese Selbstbestätigung « Was ich mir vorgenommen habe, konnte ich halten », macht Menschen stärker. Das ist einer der fundamentalen Erfolgseffekte von Agile. Menschen erfahren Selbstbestätigung und erhalten dadurch Selbstvertrauen! Menschen mit mehr Selbstvertrauen sind mutiger, sie können Risiken besser einschätzen, übernehmen Verantwortung für das, was sie tun, bekommen mehr Freiraum für ihre Handlungen, haben mehr Spaß an Leistung und erzielen so Erfolge. Schafft man es, Menschen auf diese Erfolgsspirale zu bringen, wollen sie nicht mehr damit aufhören, in diesem Rhythmus zu arbeiten.

Das Daily Stand-up-Meeting


Agile fokussiert die Energie und damit die Konzentration auf den 2-Wochen-Sprint. In dieser Zeit sind Störungen maximal auszuschließen. Um Fehlentwicklungen
rechtzeitig vorzubeugen, bietet das Framework zwei Regulative: zum einen das Daily Stand-up-Meeting, in dem sich das Team, z.B. von 8.45 bis 9.00 Uhr am Agile- Board sehr kurz und knapp austauscht, und zum anderen die sogenannten Demos am Sprintende. Das Daily Stand-up-Meeting bedarf einiger Übung: Es ist wichtig, dass die 15 Minuten eingehalten werden. Falls weiterer Bedarf an Vertiefung erkannt wird, vereinbaren die Teammitglieder bilaterale Gespräche für die Zeit direkt im Anschluss. Länger andauernde Meetings leiden in der Regel an Konsequenz und Effizienz. Hilfsmittel hierfür sind zum einen die sogenannte Agile-Uhr mit einem Zifferblatt, das 15 Minuten anzeigt und deren Zeiger rückwärts läuft. Zum anderen das Agile-Board, an dem Post-its von der Spalte « Work in Progress » in die Spalte « Done » übertragen werden. An diesem Agile-Board wird das vor allen Teammitgliedern kommunizierte Tagesergebnis sichtbar. Diese Transparenz muss extrem sensibel behandelt werden. Denn hier entscheidet sich ganz erheblich die Akzeptanz des Teams für

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die neue Methode. Unbedingtes Ziel ist es, dass sich jedes Teammitglied in dieser Situation wohlfühlt und Bestätigung und Anerkennung für die eigene Arbeit erfährt. Ein Daily Stand-up soll Spaß machen, sodass sich alle Beteiligten auf dieses Tages-Event freuen. Wenn hier viel gelacht wird, ist das ein sicheres Indiz dafür, dass die Gruppe zum echten Team wird. Aus diesem Grund moderiert der Agile-Coach das Meeting insbesondere in der Anfangsphase der Einführung.

Das Sprint Review


Alle 14 Tage wird die Arbeit unterbrochen durch ein Sprint Review, die sogenannte Demonstration. Diese Demo ist der kleine « SOP » (Start of Production). Hier werden die Ergebnisse zum ersten Mal nach zwei Wochen dem POT präsentiert, moderiert durch den Agile-Coach. Die Sensibilität in der Leitung dieses Meetings ist noch eine Stufe höher als beim Daily Stand-up- Meeting. Die Führungsfähigkeit des POTs wird hier besonders auf die Probe gestellt. Behält das POT die Konzentration auf das Ergebnis (was) anstatt auf den Weg (wie)? Das Entscheidende ist unsichtbar: Bleibt die Verantwortung im Team, auch wenn die Zielerreichung kritischer wird, oder reißt ein Product-Owner-Team-Mitglied die Verantwortung unbewusst an sich? Hier unterstützt jemand, der zwischen den Zeilen lesen kann: der Agile-Coach.

Die Retrospective (Retro)


Nach der Demo trifft sich das Team für ein bis maximal zwei Stunden im sogenannten Retrospective Review (Retro). Eine Retro besteht aus den zwei Teilen Team-Feedback und Prozess-Review. Im Team-Feedback stellt ein guter Agile-Coach zum Beispiel die Frage: « Wofür möchten Sie sich bei einem anderen Teammitglied
bedanken? » In vielen Teams konnten wir erleben, dass Menschen, die bereits seit vielen Jahren zusammenarbeiten, sich noch nie die Zeit genommen haben, Antworten auf diese Frage zu finden. Im Ergebnis beachten sich Menschen stärker. Sie entwickeln mehr Achtsamkeit füreinander und die Fähigkeit, gegenseitige Anerkennung zu empfinden und auszusprechen. Die unsichtbare Energie, die aus authentischer Anerkennung entsteht, ist enorm. Vermutlich habe ich die Frage « Was war entscheidend für den Erfolg des besten Projektes Ihres Lebens? »




über hundertmal gestellt. Fast alle Menschen antworten: « Vertrauen im Team! » Wenn das so ist, muss man sich doch fragen: Was konkret kann dieses Vertrauen erzeugen? Die Antwort: Schaffen Sie die Gelegenheiten, in denen es stattfinden kann. Eine konkrete Gelegenheit ist die Durchführung einer Retrospektive alle zwei Wochen am Ende eines Sprints, moderiert durch den Agile-Coach.


Teams, die außerhalb der Trampelpfade laufen, sind konzentrierter und übernehmen mehr Selbstverantwortung.



Der zweite Teil ist das Prozess-Review. Hier geht es darum, dass sich das Team vergegenwärtigt, wie es in den letzten zwei Wochen gearbeitet hat, insbesondere, welche Abläufe den Entwicklungsfortschritt beschleunigt oder die Produktqualität verbessert haben. Eine regelrechte Begeisterung erfahren wir regelmäßig in den Teams, wenn wir fragen: « Und wie habt ihr an den Prozessen vorbei gearbeitet? ». Sie kennen den Effekt von U-Boot-Projekten. Die besondere Energie des Unerlaubten lässt sich hier sehr gut nutzen. Menschen, die brav nach vordefinierten Prozessen arbeiten, erbringen selten Spitzenleistungen. Eine Führung, die zulässt, dass ihre Teams Regeln missachten (natürlich im Rahmen), motiviert am stärksten. Teams, die außerhalb der Trampelpfade laufen, sind konzentrierter und übernehmen mehr Selbstverantwortung. Eine gute Führung lässt zu, dass es besser ist, sich zu entschuldigen, als um Erlaubnis zu bitten. Alle zwei Wochen erfolgt durch die Retro ein kleiner Lessons- learned-Workshop. So wird der Prozess alle zwei Wochen ein kleines Stück besser. Und so werden Teams zu Hochleistungsteams.

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Teams, die außerhalb der Trampelpfade laufen, sind konzentrierter und übernehmen mehr Selbstverantwortung.



Der Agile-Coach


Ein guter Agile-Coach beherrscht vor allem zwei Dinge: Er kann Agile und er kann Coachen. Der Agile-Coach ist für die erfolgreiche Einführung des agilen Ansatzes in der Entwicklungsorganisation verantwortlich. Er achtet auf die Einhaltung der Agile-Regeln, moderiert die Meetings und führt das Impediment Backlog. Im Zuge dessen ist er für das Fernhalten von Hindernissen (Impediments) verantwortlich, die das Team am effizienten Arbeiten hindern. Durch ihn darf keine weitere Machtrolle im Team- und Unternehmensgefüge entstehen, sonst würde er geradezu kontraproduktiv sein Ziel konterkarieren, die Verantwortung in Team und Führung (POT) zu stärken. Er hat keine Vorgesetztenfunktion im Sinne von Beurteilungen, Anweisungen oder disziplinarischen Maßnahmen zu erteilen – er ist ein Neutrum. Seine besonderen Fähigkeiten liegen in der Beherrschung der Agile-Methodik, der Vermittlung der disziplinierten und konsequenten Anwendung dieser Regeln, der Vermittlung bei Konflikten innerhalb des Teams bzw. zwischen Team und POT. Sein Talent liegt darin, Menschen wirklich größer machen zu wollen und zu können.

Warum Sie Ihren Führungsstil ändern müssen


Das nicht in Sprints unterteilte Arbeitsleben eines Entwicklers beinhaltet viele Störungen, Ablenkungen und ineffizienten Freiraum. So kann er bildlich gesprochen « seine PS nicht auf die Straße bringen ». Häufiger Prioritätenwechsel und zu viele Parallelprojekte (je erfahrener ein Entwickler ist, desto mehr Altlasten hat er aus vergangenen Projekten) führen zu einem Multitasking-Mode. Das bringt am Ende nicht nur wenig Anerkennung, es ist auch zermürbend. Nicht wenige hat das schon zum Burn-out geführt.

Was hat das nun mit Ihnen als F&E-Manager zu tun? Sie müssen Ihrem Entwickler den getakteten Freiraum mit selbst bestimmten Zielen geben! Das heißt loslassen, obwohl ihnen der Druck Ihres Top-Managements in Bezug auf höhere Effizienz und mehr Effektivität im Nacken sitzt. Wie soll man da loslassen? Intuitiv möchten Sie die Zügel enger führen, das ist nur verständlich. Doch wer die enormen Effekte von Agile erzielen will, muss die Methode nicht nur dulden, er muss sie aktiv vorwärtstreiben.

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Die Agile-Führung


Am besten gelingt Ihnen das, wenn Sie es als Führungskraft selbst praktizieren: Sie, z.B. als F&E-Leiter, mit Ihrer nächsten Ebene, den Abteilungs- oder Gruppenleitern.

Ich erlebe Führung in den Unternehmen höchst individuell, sie ist abhängig von der Kinderstube, den individuellen Erfahrungen, Vorbildern, Erlebnissen der einzelnen Führungskräfte. Dabei gibt es eine große Bandbreite von der « Manndeckung » (Kontrolle) bis zum Laisser-faire (Nicht-Führung).

Die einzigen systematischen Maßnahmen zur positiven Beeinflussung der Führungsfähigkeit in der industriellen Praxis funktionieren etwa so: « Wir schicken ihn auf ein Führungskräftetraining », « Wir verpassen ihm einen Coach » oder « Wir tauschen ihn aus ». Und zwar in dieser Reihenfolge. Gute Führung ist Zufall! « Was ist für Sie gute Führung? » … auch das habe ich über 200 Führungskräfte gefragt. Im Ergebnis waren das, stark komprimiert, drei einfache Regeln:

1. Ziele – 2. Freiraum – 3. Feedback


Die nächste Frage lautete: « Wobei tun Sie sich am schwersten? ». Natürlich mit Punkt 2: « Freiraum geben ». 95 Prozent der Befragten geben diese Antwort wie aus der Pistole geschossen.

Agile hat genau diesen Freiraum eingebaut, es ist der Sprint. Die Agile-Führung beginnt mit Punkt 1: Ziele setzen im Sprint-Planungsmeeting, gemeinsam mit
dem Führungsteam. Das erfolgt nicht per Zuruf, per Excel-Liste oder Word-Protokoll, sondern gemeinsam stehend am Agile- Board, für alle sichtbar als konkretes Ergebnis formuliert, priorisiert, verbindlich und « commited ». Führungsteams planen ihre eigenen Sprint-Ziele mit ihrer eigenen Handschrift auf Post-its. Gute Führung braucht schließlich auch Feedback – und zwar regelmäßig mit einer Retrospektive an jedem Sprint-Ende.

Mit Agile gelingt Führung systematischer und leichter. Konkret: Alle zwei Wochen, z.B. montags um 9 Uhr, definiert die Führungskraft am Agile-Board in ihrem Büro konkrete Ziele für ihr Führungsteam. Der Freiraum – der für Führungskräfte am schwierigsten einzuräumen ist, siehe oben – ist definiert durch den Sprint, also den 2-Wochen-Rhythmus. Die Ergebnisse zeigen sich die Teammitglieder am Ende der zwei Wochen in der sogenannten Demo, wieder an einem festen Ort (dem Agile-Board) zu einer festen Uhrzeit, im festen Rhythmus.

Menschen, die so geführt werden, entwickeln mehr Eigenverantwortung. Sie versuchen stärker als bisher, mit unbedingtem Willen, die zuvor committeten Ziele auch zu erreichen, und kommen dabei zu mehr Kreativität, Einsatzfreude und Zielstrebigkeit. Wenn Erfolge in kürzeren Zyklen sichtbar werden, entsteht Spaß an der Arbeit und Lust auf mehr.

Führung ist dann nicht mehr Zufall.

Probieren Sie es aus –
Agile heißt: einfach machen!

Axel Schröder

ist Geschäftsführer der Axel Schröder Unternehmensberatung in Sauerlach bei München. Seine Beratung, die seit nunmehr 25 Jahren besteht, konzentriert sich auf das F&E-Management technologieorientierter Unternehmen. In mehr als 800 Kundenprojekten und den Aufgabenbereichen Innovationsmanagement, Produktentwicklungsprozesse und Performancemessung- und steigerung in der Forschung & Entwicklung hat er neue Methoden und Vorgehensweisen entwickelt.

Axel Schröder studierte an der RWTH Aachen Maschinenbau und ist Verfasser zahlreicher Veröffentlichungen und Autor des Buches « Innovationsführerschaft – Credo und Praxis ».

Best Practices

Feuerwehrhelm HPS 7000 und Pressluftatmer (PSS-Serie) (© Drägerwerk AG & Co. KGaA)

Best Practices

DRÄGER AGIL

Dräger verfügt schon heute in etlichen Bereichen über agile Entwicklungs- und Führungsteams, wenngleich sich das Unternehmen beim agilen Entwickeln in der Gesamtheit noch in der Anfangsphase sieht. Nach ersten Versuchen mit dem « Verordnen » der Methode im Jahr 2010 machte sich Dräger die Neugier seiner Mitarbeiter für die Einführung zunutze. Am konsequentesten wurde Agile da eingeführt, wo Zeit- und Erfolgsdruck am größten waren.


VON STEFAN SEUFERLING, HEAD OF CONNECT & DEVELOP, DRÄGERWERK AG & CO. KGAA

Best Practices

Drägerwerk AG & Co. KGaA

Hintergrund: Dräger ist ein international führendes Unternehmen der Medizin- und Sicherheitstechnik. Das 1998 in Lübeck gegründete Familienunternehmen besteht in fünfter Generation und hat sich zu einem globalen börsennotierten Konzern entwickelt. « Technik für das Leben » ist die Leitidee des Unternehmens, so kommen Dräger-Produkte vorwiegend im Krankenhaus, bei Feuerwehr, Polizei und Rettungsdienst, im Bergbau und in der Industrie zum Einsatz.

Geschäftsfelder: Krankenhaus, Chemische Industrie, Produzierende Industrie, Öl- und Gasindustrie, Feuerwehr & Hilfsorganisationen, Berg- und Tunnelbau, Andere Anwendungsbereiche

Hauptsitz: Lübeck

Standorte: Dräger ist in über 190 Ländern vertreten. In mehr als 50 Ländern betreibt das Unternehmen Vertriebs- und Servicegesellschaften. Eigene Entwicklungs- und Produktionsstätten befinden sich in Deutschland, Großbritannien, Schweden, Südafrika, in den USA, Brasilien, Tschechien und China.

Mitarbeiter: rund 14.000 Mitarbeiter weltweit, davon 6.300 in Deutschland (in 2015)

F&E-Mitarbeiter: rund 1.400 an 6 Standorten weltweit.

Gesamtumsatz: 2,6 Mrd. € (2015)

EBIT: 66,7 Mio. (2015)

Aufwendungen in F&E: 231 Mio. € (2015)

Management: Stefan Dräger, Vorstandsvorsitzender, Gert-Hartwig Lescow (Vorstand Finanzen und IT), Anton Schrofner (Vorstand Innovation, Regionalverantwortung Asien, Afrika, Australien), Rainer Klug (Vorstand Einkauf, Produktion und Logistik, Regionalverantwortung Amerika), Dr. Reiner Piske (Personal, Regionalverantwortung Europa)
Die Anfrage, einen Überblick über die Erfahrungen und den aktuellen Stand bei Dräger zum Thema Agile zu geben, kam mir sehr entgegen. Gab sie mir doch eine gute Gelegenheit, mich mit den verschiedenen Aspekten und Erfahrungen im eigenen Hause nochmals detailliert zu beschäftigen.

Die ersten Experimente mit agiler Entwicklung haben wir bereits 2009 unternommen. Damals haben zwei Kollegen dieses Thema an einem unserer Standorte in den USA initiiert und in Eigenregie vorangetrieben. Zusammen mit einem externen Berater wurde ein erstes Scrum-Training organisiert. Klar im Fokus waren damals ausschließlich die Software-Teams. Es war somit eher der Neugier Einzelner und deren Wunsch geschuldet, etwas Neues zu probieren, als ein organisierter Prozess mit einem klar definierten Ziel. Nachdem die Veränderung von den Software-Teams aber sehr gut aufgenommen wurde, sprang der Funke von unserem Standort in Andover schnell auf andere Standorte über. Im Jahr 2010 versuchte man, die Methode im Konzern zu verankern, indem man ein « Agile Software Development Handbook » entwarf.

Der Versuch, Agile auf diese Weise weiter zu etablieren, scheiterte jedoch, und wir haben schnell festgestellt, dass man Agile nicht verordnen kann. Nach den ersten Erfahrungen in der Software-Entwicklung sahen wir aber eine deutlich gestiegene Neugier bei Führungskräften in anderen Bereichen. Es entwickelte sich schnell der ausgeprägte Wunsch, eigene Erfahrungen zu sammeln. Mittlerweile haben wir in vielen Bereichen agile Entwicklungs- und sogar Führungsteams, wenn auch noch keine flächendeckende Anwendung im Gesamtkonzern. Wir bewegen uns daher als Unternehmen in Summe noch in der « Hobby-Zone ». Insbesondere im letzten Jahr haben wir aber einen regelrechten Boom gesehen und planen jetzt bewusst den nächsten Schritt in die « Commitment- Zone ».

Einführung von Agile bei Dräger


Wir haben den interessierten Nutzern keinen bestimmten Weg vorgegeben, vielmehr haben wir die Anwendung neuer Methoden über Leuchtturm-Projekte in

« Wir haben schnell festgestellt, dass man Agile nicht verordnen kann. »



die Organisation getragen. Die Umsetzung war den Führungskräften und ihren Teams überlassen und wurde daher situativ individuell gehandhabt. Am Stammsitz in Lübeck haben wir anfänglich Schulungen organisiert, um ein allgemeines Grundverständnis zu entwickeln.

Die Angebote wurden zunächst von den « intellektuell » jungen Wilden angenommen, die Lust auf etwas Neues hatten. Unsere Erwartung war, dass diese Mitarbeiter eine starke Motivation auf ihre Teams ausüben, und wir haben bewusst viele Freiheiten gelassen, um individuelle Lösungen zu ermöglichen. Das hat dazu geführt, dass wir heute unterschiedliche Reifegrade haben; es hat aber auch dazu geführt, dass die Teams selbst ihren optimalen Weg finden und ggf. korrigieren konnten. Es wurde somit nicht als « von oben vorgegeben » wahrgenommen, sondern ist solide gewachsen.

Im Ergebnis nutzen wir Agile heute in sehr unterschiedlichen Ausprägungen. Wie so oft hatten wir dort, wo wir den größten Zeit- und Erfolgsdruck verspürt haben, die höchste Änderungsbereitschaft erlebt, und Agile wurde hier am konsequentesten eingeführt.

Den ersten großen sicht- und greifbaren Erfolg hatten wir dabei bei der Zulassung eines Pressluftatmers (SCBA = Self Contained Breathing Apparatus) für den US-amerikanischen Markt. Die Prüf- und Zulassungskriterien weichen in den einzelnen Ländern teilweise sehr stark voneinander ab. Ausschlaggebend sind die Anwendungsfälle in der Praxis. In diesem Fall handelt es sich um einen Atemregler für Rettungskräfte. In den USA gelten andere Einsatzregeln für die Brandbekämpfung als in Europa, weswegen auch die Geräte unter anderen Bedingungen getestet werden müssen. In unserem Fall hatten wir die Zulassung durch das National Institute for Occupational Safety and

Best Practices

Die Sicherheit des Anwenders steht bei Dräger-Produkten an erster Stelle. Es gilt, diese weltweit zu gewährleisten.

« Mit Leuchtturm- Projekten konnten wir das Interesse für agile Methoden wecken. »



Health (NIOSH) in den USA wiederholt nicht erhalten, weshalb wir ein massives Problem im US-Markt hatten.

Eine Führungskraft, die bereits ein Entwicklungsprojekt in Lübeck im agilen Modus begonnen hatte, wurde an den Standort geschickt, um das Team zu unterstützen. Die Analyse zeigte Defizite in der Organisation und in der Kooperation untereinander. Es waren weder die richtigen Kompetenzen vorhanden, um eine solche Krise zu lösen, noch fand eine ausreichende Kommunikation zwischen den Funktionen statt. Das Projekt steckte in einer Sackgasse. Mit der Erfahrung aus den bereits laufenden agilen Projekten wurde mit dem lokalen Management beschlossen, einen klaren Bruch herbeizuführen und sofort eine « neue Arbeitsweise » einzuführen. Aus dem Stand heraus wurde eine Task-Force aufgestellt, die ohne großes Training sofort wesentliche Punkte von Agile einsetzte. Sprints im Zwei-Wochen-Rhythmus, tägliche Standups und Retrospektiven bildeten den Rahmen. Nach drei bis vier Sprints hatte man bereits einen guten Rhythmus gefunden. Die neue Arbeitsweise (the « new working mode ») wurde vom lokalen Management von Beginn an massiv unterstützt. Die Anleitung erfolgte dabei durch die entsandte Führungskraft; parallel wurde sofort mit der Schulung eines Scrum-Masters begonnen. Das Projekt war derart erfolgreich (wir haben die Zulassung erhalten), dass im Anschluss die Frage aufkam, ob man
nicht das tägliche Life-Cycle-Engineering (LCE) agil bearbeiten könnte, um die positiven Aspekte weiter in die Organisation zu tragen. Es wurde als « new working mode » übernommen und wird nicht im Rahmen eines Projektes geführt, sondern als kontinuierlicher Arbeitsmodus. Die Sprints wurden dabei auf vier Wochen ausgedehnt. Die bisherigen Erfahrungen sind hervorragend.

Welchen Einfluss die agile Projektarbeit auf das Team hatte, wird in der folgenden
Grafik sichtbar. Zu Beginn wurden zwölf Fragen gestellt, um die Probleme zu identifizieren. Die gleichen Fragen wurden nach nur vier Monaten nochmals gestellt.

Leuchtturm-Projekte wie das oben beschriebene SCBA-Projekt haben dafür gesorgt, dass wir mehr Interesse im Unternehmen für agile Methoden wecken konnten. Infolgedessen entschied sich z.B. ein Hardware-Entwicklungsteam, für ein Anästhesie-Gerät auf agile Entwicklung umzusteigen.

Best Practices

Im Rahmen eines groß angelegten Effizienzsteigerungsprogramms haben wir uns dann erstmalig tiefer mit der Methodik und den Erfolgskriterien beschäftigt. Wir hatten zwischenzeitlich eine kritische Masse im Unternehmen erreicht, mit der wir ein Netzwerk etablieren und einen Erfahrungsaustausch zwischen den Anwendern organisieren konnten. Dabei haben wir uns die Voraussetzungen angesehen, die man unserer Meinung nach benötigt, um die Methodik erfolgreich zu leben. Erfolgs-Indikatoren sind unter anderem: Fehler werden als Möglichkeit zum Lernen gesehen, das Team ist intrinsisch motiviert, man hat Spaß an der Arbeit, Teammitglieder teilen gerne ihr Wissen, Teams schätzen die Vielfalt an Ideen und Gedanken, Teams begrüßen Veränderung.

Diese « Voraussetzungen » treffen auf eine Organisation, die sich im letzten Jahr neu aufgestellt und ähnliche Werte als Führungsleitlinien entwickelt hat. Die starke Überdeckung von Agile mit dem Modell zur grundsätzlichen Führung und Zusammenarbeit bei Dräger hat uns in der Akzeptanz massiv geholfen. Die Teams haben die Möglichkeit erkannt, unsere Werte zur Zusammenarbeit umzusetzen und mit Leben zu füllen. Dies geschah schneller und cross-funktionaler, als es üblicherweise möglich ist.

Seitdem ist viel geschehen. Neben weiteren Projekten in der Hardware-Entwicklung und dem LCE sammeln wir immer breitere Erfahrungen im Management von Task-Force-Themen.

Individuelle Einführung von Komponenten


Analysiert man unsere Situation im Detail, könnte man den Vorwurf erheben, dass wir keine komplette Umsetzung der reinen Lehre vorgenommen haben. Kanban Boards, Sprints, Stand-ups und Retrospektiven wurden als wesentliche Artefakte eingeführt. Aufgrund sehr guter Erfahrungen in kleinen Teams mit einem hohen individuellen Freiheitsgrad wollten wir keine Arbeitsweise aufzwingen, weil wir im Vorfeld Widerstände aufgrund von Dogmatismus erfahren haben. In einigen Teams wurde darüber hinaus versucht, eine starke Verknüpfung mit bestimmten Lean-Aspekten wie MVP (Minimal Viable Product) oder MMP (Minimal Marketable Product) herzustellen. Auch dies unterstützen wir und nutzen es erstmals im Software-Bereich.

Agile ist keine « silver bullet »: Zu Beginn liegen die Vorteile in der Transparenz.



Geholfen hat uns aufgrund der ersten Erfahrungen ein klares Erwartungsmanagement. Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, die Vor- und Nachteile klar aufzuzeigen. Agile ist keine « silver bullet ». Es wird weder die benötigte Kapazität der Arbeit reduzieren noch direkte Kosten einsparen. Die Vorteile liegen zu Beginn in der schonungslosen Transparenz, was sich in Folge positiv auf die Zeitachse auswirkt.

Wir haben festgestellt, dass wir mit Agile den größten Erfolg in den Projekten haben, die eine aggressive Zeitleiste, einen hohen Komplexitätsgrad und ein gewisses Alleinstellungsmerkmal aufweisen. Dies sind typische Elemente, die den Grad der Unvorhersagbarkeit erhöhen und somit unseren Erfahrungen nach idealtypische Projekte sind. Projekte mit einer sehr klaren Struktur und einer gewohnten Routine profitieren weniger von den Agile-Praktiken.


Das Nachfolgemodell des Kreislaufatemschutzgerätes PSS BG 4 plus wird im Agile Modus entwickelt.

Vereinzelte Widerstände konnten entkräftet werden


Wir haben anfangs versucht, Agile komplett mit allen Aspekten einzuführen. Hier sind wir definitiv an Grenzen der Akzeptanz gestoßen, da andere Projektmethoden für das konkrete Projekt ebenfalls geeignet und bereits etabliert waren.

Zudem steht und fällt die Einführung mit der Unterstützung der Führungskräfte, in deren Bereich die Projekte starten. Die Führungskraft muss die Freiräume schaffen und sich gleichzeitig zurücknehmen können. Die Fälle, in denen Agile angeordnet wurde, sind großteils gescheitert. Die größte Ablehnung erfuhren wir dort, wo Agile nicht als Methode, sondern als Hilfsreligion mit missionarischem Eifer gepredigt wurde. Es wurde vereinzelt sehr dogmatisch verstanden und weitergegeben. Das führte zu lokalen Fehlinterpretationen.

Wir haben auch zwei große Fallstricke erlebt: Zum einen neigt man schnell zu einem Meeting-Overload, zum anderen ist die Gratwanderung zum Micro-Management nicht zu unterschätzen.

Der Meeting-Overload passiert ganz leicht. Man trifft sich täglich und erliegt gerade am Anfang schnell der Versuchung, andere Themen zu platzieren. « Wenn man schon mal zusammen da ist ... ». Es ist unglaublich wichtig, sich auf die 15 Minuten zu beschränken, um keine Ausuferung zuzulassen. Außerdem muss man sich zwingen, « reguläre » Meetings


Der Dräger PSS 5000 ist eine neue Generation leistungsstarker Preßluftatmer.

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Die Einführung steht und fällt mit der Unterstützung der Führungskraft.



rigoros zu streichen. Ansonsten kommen die Sprintmeetings, Reviews und « daily stand-up meetings » on top und sind von den Teammitgliedern nicht mehr zu stemmen. Das verlangt gerade am Anfang viel Disziplin und Mut – entscheidet letztlich aber mehr als alles andere über die Akzeptanz und damit über den Erfolg.

Das Gefühl des Micro-Managements entsteht besonders zu Beginn, wenn « Deliverables » oft auf einzelne Personen heruntergebrochen werden. Eigentlich sollte das Team entscheiden, ob die Arbeitspakete so angenommen werden, und dann gemeinsam entscheiden, wie es weitergeht. Dies ist jedoch in der Findungsphase so meist nicht möglich und man muss sich auch hier zwingen, früh loszulassen und dem Team das Vertrauen zu geben. Dadurch wird das Team auch früher Spaß an der neuen Methodik finden.

Spürbare Veränderung in der Projektarbeit


In den agilen Projekten haben wir einen viel engeren Austausch erlebt. Unsere Konzernorganisation war bis letztes Jahr funktional aufgestellt, und es zeigten sich mit der Zeit starke Tendenzen zur Silo-Bildung. In den agilen Projekten konnten wir beobachten, dass der Austausch zwischen den Funktionen wesentlich schneller gestartet wurde als in anderen Teams. Aufgrund der engen (täglichen) Abstimmung wurde das übergeordnete Ziel verinnerlicht und weniger der Teilaspekt, den die einzelne Funktion klassischerweise zu liefern hatte. Die « Definition of Done » hat sich quasi auf alle erweitert. Auch die Priorisierung ist besser geworden, da sie explizit in einer größeren Gruppe diskutiert wird und schnell gemeinsam Einigkeit erzielt wird.
Interessanterweise waren wir in dem Bereich, in dem wir den größten Druck hatten, am erfolgreichsten. Dahinter stand die Erkenntnis, dass durch die massive Verbesserung der Transparenz alle am Projekt Beteiligten zum Teil der Lösung wurden. Wir haben erfreut festgestellt, dass der überwiegende Teil der Mitarbeiter eine extrem hohe Identifikation mit dem Gesamtprojektziel entwickelte und eigenverantwortlich seinen Beitrag zum Erfolg leisten wollte.

Die Ausstrahlung aus dem Innovationsbereich auf die anderen Funktionen war dabei der Treiber. Momentan beschränkt sich die Zusammenarbeit in den meisten Fällen auf die Verbindungen zwischen Entwicklung, dem Produktmanagement und der Qualitätssicherung. In einem nächsten Schritt werden sukzessive weitere Funktionen eingebunden. Hier profitieren wir von den Erfahrungen im LCE-Bereich in Großbritannien, wo wir bereits komplett funktionsübergreifend arbeiten.

Zukünftige Entwicklungen


Wir wollen den « agilen Gedanken » weiter in die Organisation tragen. Um eine professionelle Unterstützung zu gewährleisten, haben wir eine Global Practice Group ins Leben gerufen. Hierbei handelt es sich um ein multidisziplinäres Team, das selbst positive Erfahrung mit Agile gesammelt hat und hoch motiviert ist, dieses Wissen zu teilen und zu unterstützen. Das Team sammelt und koordiniert Methoden und deren praktische Umsetzung in der gesamten Organisation.

Die große Herausforderung wird für uns darin bestehen, eine effiziente und smarte Verknüpfung der neuen, in ihrer Bedeutung stark wachsenden Software-/ Systemlösungen mit den etablierten Hardware-Entwicklungen zu gewährleisten. An diesen Nahtstellen müssen wir zukünftig gute Lösungen implementieren, um einen schnellen und qualitativ hochwertigen Prozess sicherzustellen. Dies wird nur funktionieren, wenn wir uns von agilen Projekten hin zu einer agilen Organisation entwickeln. Der Treiber dafür wird der Innovationsbereich sein. Aufgrund der dort inzwischen langjährigen Erfahrung können wir heute auf ein gutes Fundament zurückgreifen.

Stefan Seuferling

Stefan Seuferling startete seine Laufbahn in der Wirtschaftsprüfung. 2003 folgte der Wechsel in die Industrie, wo der Dipl.-Betriebswirt (FH) ab 2011 Erfahrungen im R&D-Bereich der Medizintechnik- und Pharmabranche sammelte. Neben der erfolgreichen Entwicklung und Einführung neuer Medizinprodukte lag ein Schwerpunkt auf der Identifizierung neuer Technologien und der Vernetzung mit Industriepartnern und Forschungseinrichtungen. Derzeit leitet Stefan Seuferling bei Dräger Global den Entwicklungsbereich.

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PARADIGMENWECHSEL IM MANAGEMENT

PROJEKTE AGIL ZUM ERFOLG FÜHREN

Wer kennt das nicht: Projekte dauern länger als geplant, werden teurer und erreichen nicht alle erwarteten Projektziele. Das Projektteam erarbeitet Konzepte, das Produktmanagement oder der Vertrieb lehnen die Konzepte wiederholt ab. Die Begeisterung im Team nimmt ab und im Management wächst die Enttäuschung über das Entwicklungsprojekt…


VON DR.-ING. JENS MUCKLI, GESCHÄFTSFÜHRER TECHNIK, GLEASON CORPORATION

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Bild 1: Hindernisse im traditionellen Entwicklungsprojekt
Unsere Antwort darauf hatte, wie in vielen anderen Unternehmen auch, die Einführung eines Stage-Gate-Prozesses zur Folge. Mit jeder neuen Erfahrung wurde der Stage-Gate-Prozess ergänzt, verfeinert und komplexer …

Dabei liegt die Ursache in der Natur der Sache. Eine Entwicklung lässt sich nicht bis ins letzte Detail planen, und vor allem ist die Produktentwicklung kein linearer Prozess. Es gibt Rückschläge und unerwartete Hindernisse (Bild 1).

Gesucht wird eine Methode, welche trotz Rückschlägen im Projekt und trotz unerwarteter Hindernisse eine bessere Zielerreichung verspricht. Dies wird umso wichtiger, je komplexer die Projekte werden. Mit « komplex » ist dabei nicht die Komplexität der technischen Herausforderung alleine gemeint, sondern auch Projektkomplexität durch die Einbindung
mehrerer Standorte, verschiedener Abteilungen und die Anforderungen unterschiedlicher Marktsegmente.

Scrum für die Werkzeugmaschinen- Entwicklung?


Wir waren auf der Suche nach einer besser geeigneten Methode und erinnerten uns an unsere Software-Entwicklung. Dort lagen Erfahrungen im Einsatz der Methode Scrum vor. In das Projekt der Software-Entwicklung waren mehrere Standorte eingebunden. Außerdem sollte eine modulare Software für unterschiedliche Technologien und Maschinen entwickelt werden. Die Komplexität dieses Projektes schien vergleichbar mit der Komplexität des Maschinenentwicklungsprojektes. Allerdings gibt es in der Software-Entwicklung keine Prototypenfertigung mit Wartezeiten in der Beschaffung oder Montagezeiten. Im Gegensatz

zur Software-Entwicklung müssen bei der Maschinen-Entwicklung Einkauf, Lieferanten, Fertigung und Montage eingebunden werden. Kann dies in einem agilen Projektansatz funktionieren und können die Stage-Gate-Prozesse mit dem agilen Ansatz synchronisiert werden (Bild 2)?

Das Unternehmen Gleason


Gleason ist Weltmarktführer für Werkzeugmaschinen und Werkzeuge zur Herstellung von Zahnrädern und weist eine über 150-jährige Firmengeschichte auf. Gegründet 1865 in Rochester (USA), wurden in den Neunzigerjahren die deutschen Unternehmen Hurth und Pfauter übernommen. Heute besitzt Gleason Produktionsstandorte in den USA, Deutschland, Schweiz, China, Indien und Brasilien. Das Portfolio umfasst Maschinen für Zahnräder von 10 mm bis zu 10.000 mm. Es werden Maschinen für die Ferti-

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Bild 2: Die agile Methode ergänzt den Stage-Gate-Prozess.
gungstechnologien Wälzfräsen, Stoßen, Power-Skiven, Entgraten und Anfasen, Zahnradschaben, Verzahnungshonen, Profil- und Wälzschleifen angeboten. Mit gut 2200 Mitarbeitern wurden im Jahr 2015 650 Mio. USD Umsatz erzielt.

Aufgabenstellung


Ziel des Projektes war es, einen Baukasten für eine modulare Maschinenplattform zu entwickeln. Die Maschinen sollten für den Einsatz bei kleinen Lohnfertigern bis hin zum Einsatz bei multinationalen Automobilherstellern, also von geringsten Stückzahlen bis zur Großserienproduktion, konzipiert sein. Außerdem mussten verschiedenste Fertigungsverfahren berücksichtigt werden. Diese unterschiedlichen Fertigungsverfahren führen zu mannigfachen Anforderungen hinsichtlich Steifigkeit, thermischem Verhalten, Spänetransport und Maschinengenauigkeit.
Zusätzlich zu den technischen Herausforderungen sollte die Zusammenarbeit im Entwicklungsteam zwischen mehreren Standorten erfolgreich gestaltet werden.

Umsetzung


Von Anfang an waren wir uns einig, dass wir zur Einführung der Methode der agilen Entwicklung einen kompetenten Partner benötigen. Wir waren uns schnell sicher, mit AS&P den richtigen Partner gefunden zu haben. Das Beratungsunternehmen war bereit, die Methode unseren Bedürfnissen anzupassen. Im Nachhinein betrachtet war dies einer der zentralen Erfolgsfaktoren.

Während idealerweise das Product-Owner- Team aus einem Entwicklungsleiter, einem Produktmanager und einem Projektmanager bestehen sollte, entschieden wir uns zusammen mit AS&P für ein


Gleason Corporation

Hintergrund: Gleason Corporation wurde 1865 in Rochester (USA) gegründet und ist Weltmarktführer für Werkzeugmaschinen und Werkzeuge zur Herstellung von Zahnrädern. In den 1990er Jahren wurden die deutschen Unternehmen Hurth und Pfauter übernommen.

Produkte und Services: Maschinen, Werkzeuge und Vorrichtungen für die Herstellung, Bearbeitung und Prüfung von Zahnrädern sowie ein weltweites Netz an Servicecentern, das Werkzeuge, Ersatzteile, Technologieunterstützung, Zahnraddesign- und Inspektionssoftware, Schulungsprogramme, technischen Support und Maschinengrunderneuerungs- und aufrüstungsdienste umfasst. Gleason ist außerdem führend in der Theorie des Zahnraddesigns sowie in der Anwendung, Prüfung und Analyse von Prototyp- und Produktionszahnrädern. Kunden des Unternehmens sind u.a. Firmen in der KFZ-, Luftfahrt-, LKW-, Motoren- und Windkraftindustrie.

Hauptsitz: Rochester, NY/USA

Standorte: 13 Produktionsstandorte in USA, Deutschland, Schweiz, Indien, China, Japan, Brasilien

Mitarbeiter: ca. 2.200 (2015)

Gesamtumsatz: 650 Mio. USD (2015)

Unternehmensleitung (Auszug): James S. Gleason (Chairman), John J. Perrotti (President und CEO)

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Bild 3: Die Rollen im Team
Product-Owner-Team mit zwei Produktmanagern. Dies war der Bandbreite der Zielmärkte im Projekt geschuldet und der Tatsache, dass bei Gleason mehrere Produktmanager diese Märkte verantworten. Die Methode der agilen Entwicklung wurde von AS&P in einem Kick-off-Workshop demonstriert. Neben den Projektmitgliedern wurden alle Führungskräfte eingeladen, auch die aus den Nicht-Entwicklungsbereichen. Dies stellte die Basis dar, aufgrund derer später zugesagte Unterstützung aus anderen Fachbereichen eingefordert wurde.

Das Entwicklungsteam setzte sich aus Teilnehmern verschiedener Standorte zusammen. Neben der Einführung der Methode der agilen Entwicklung wurde auch viel Wert auf die Förderung der
Teamzusammenarbeit gelegt. Wichtig war die Durchführung von Fachworkshops. Spezifische Besonderheiten der unterschiedlichen Technologien wurden im Team gegenseitig vorgestellt, wodurch ein gemeinsamer Wissensstand erreicht werden konnte. Das Zusammenwachsen des Teams wurde mit einem Teamtraining durch Kreuz Consulting unterstützt. Für den Projekterfolg waren auch die Einrichtung eines permanenten Projektraumes
und die Bereitstellung von technischer Unterstützung wichtig, z.B. in Form einer Videokonferenzanlage für das standortübergreifende Team. Im Projektraum ist das Projektziel – die Vision, ausstehende Entscheidungen, erkannte Risiken und die einzelnen Rollen – visualisiert (Bild 3).

Erfolge motivieren das Team


Konzeptphasen haben in der Vergangenheit häufig zu wiederholten Diskussionen zwischen Entwicklungsteam, Produktmanagement, Vertrieb und Unternehmensleitung geführt – ohne dass sichtbare Fortschritte erkennbar wurden. Im Rahmen dieses Projektes konnten allerdings sehr schnell erste Ergebnisse realisiert werden. Das Product-Owner-Team hat intensiv diskutiert, aber die getroffenen

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One Team – One voice. Alle übernahmen gemeinsam Verantwortung für die Ergebnisse.



Entscheidungen der Konzeptbewertung und -auswahl wurden dann gemeinsam vertreten. Nach dem Motto « One Team – One Voice » übernahmen alle gemeinsam Verantwortung für die Ergebnisse. Die ergebnisorientierte Projektarbeit stand im Mittelpunkt und hatte den Effekt, dass es konkrete, von allen akzeptierte Projektresultate gab. Zur Überprüfung von Lösungen wurde beschlossen, bereits in der Konzeptphase wichtige Lösungsansätze auf dem Prüfstand zu verifizieren. In der Vergangenheit haben der Bau und die Inbetriebnahme eines solchen Prüfstandes vier bis sechs Monate gedauert. In diesem Fall dauerte es nur acht Wochen, bis der Prüfstand im 24-Stunden-Betrieb lief und stolz dem aus den USA angereisten CEO präsentiert werden konnte. Dieser Erfolg begeisterte alle im Team.

Die Sprintplanung wurde mit dem Stage-Gate-Prozess synchronisiert. Obwohl oder gerade weil die Sprintplanung basierend auf Erfahrungen und Rückschlägen immer wieder angepasst wurde, konnten die Stage-Gate-Termine eingehalten werden, und die Ergebnisse wurden durch zusätzliche Kalkulationen, Prüfstandsergebnisse oder Simulationsrechnungen abgesichert. Dies war möglich, da alle Beteiligten im Sprint ihre Tätigkeiten aufeinander abstimmten. Das gegenseitige Wissen der Aufgaben und die Diskussion im Team während der Demonstrations führte zu neuen Ansätzen und zu Innovationen.

Anfangs war bei einzelnen Teammitgliedern noch Zurückhaltung oder auch eine Konkurrenzsituation spürbar. Dank der Moderation des agilen Coaches wichen
Bild 4: Das Stimmungsbarometer im Team
diese Einstellungen bald der Freude am gemeinsamen Erzielen von Ergebnissen. Die positive Stimmung im Team motivierte alle Beteiligten.

Trotz allem wurde in der Konzeptphase erkannt, dass nicht alle Projektziele gleichermaßen realisierbar waren. Im Gegensatz zu vergleichbaren Projekten wurde das allen transparent dargestellt, die Alternativen mit den Vor- und Nachteilen sachlich analysiert und bewertet und mit allen Beteiligten einschließlich dem Management eine gemeinsame verbindliche Entscheidung getroffen. Da Entwicklung und Produktmanagement im Team gemeinsam die Fakten zusammengetragen hatten, war ein gemeinsames Verständnis für den notwendigen Kompromiss gewachsen.

Die dokumentierten Bewertungen, Analysen und Entscheidungen standen in der anschließenden Detaillierungsphase zur Verfügung und erleichterten sowohl die Sprintplanung als auch die Arbeit der Entwickler. So wurde eine weiterhin hohe Ergebnisorientierung sichergestellt.

Zufriedenheit im Team


Erfolgreiche Hochleistungsteams sind die zufriedeneren Teams. Wir wollten dies messbar machen und führten das Stimmungsbarometer ein. Nach jeder zweiten Retrospektive setzte jedes Teammitglied und ebenso das Product-Owner-Team, einen Magneten an das White Board und begründete mit einem Satz seine Stimmung. So konnten bereits erste Anzeichen für eine Unzufriedenheit erkannt werden, noch bevor sie geäußert wurde. Dieses Feedback half dem Product-Owner- Team, dem agilen Coach oder dem Management und ermöglichte, sofort darauf zu reagieren – auch wenn wie im konkreten Fall das Management selbst Ursache für die Unzufriedenheit war: Aufgrund unglücklicher Umstände waren Entscheidungen über mehrere Wochen vertagt worden (Bild 4).

Eine wesentliche Erkenntnis des agilen Prozesses war: Das Management hat einen entscheidenden Einfluss auf die Leistung von Teams. Oft erhält das Management kein zeitnahes Feedback.

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Der Hochleistungs-Wälzschälprozess (Power Skiving) für eine schnellere und wirtschaftlichere Produktion von Zahnrädern mit Störkonturen sowie von Innenverzahnungen, eignet sich für verschiedenste Zylinderradanwendungen. Dieser Prozess hat sich als eine praktische und äußerst produktive Alternative zu den herkömmlichen Prozessen wie Stoßen, Umformen, Pressen und Räumen erwiesen.
Die Zufriedenheit im Team und seine Performance sinken – ohne dass der Manager seinen eigenen Einfluss erkennt. Falls eine nachlassende Performance festgestellt wird, wird die Ursache häufig zuerst im Team gesucht, dabei geht wertvolle Zeit verloren. Die agile Entwicklung bietet dem Management die Möglichkeit, zeitnah zu regieren – was allerdings ein neues Management-Verständnis erfordert: Das Management dient dem Team, indem es Hindernisse ausräumt.

Was wir gelernt haben


Die Methode der agilen Entwicklung erfordert ein konsequentes Umsetzen. Der Erfolg stellt sich erst ein, wenn alle Elemente umgesetzt werden. Ein Verzicht auf einzelne Elemente wird den Gesamterfolg der Methode gefährden. Darüber hinaus haben wir noch weitere Erfolgsfaktoren identifiziert:
1.
Große Sorgfalt bei der Besetzung der Rollen: Die Frage, welche konkreten Fähigkeiten der Agile Coach oder das Product-Owner-Team benötigen, muss genau beantwortet und entsprechende Kandidaten müssen gefunden werden.
2.
Disziplinierte Einhaltung der agilen Regeln schafft den notwendigen Rahmen.
3.
Vertrauen in das Team: Bei richtiger Zusammensetzung hat das Team die Erfahrung und die gesamte Kompetenz. Der Manager muss und soll nicht mehr eingreifen, um die Richtung zu beeinflussen. Es muss gelernt werden, die Selbstbestimmtheit des Teams zu akzeptieren.
4.
Für eine hohe Zufriedenheit im Team und um dessen Performance zu gewährleisten, müssen die Erwartungen des Teams an das Management erfüllt werden.

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Was machen wir beim nächsten Mal anders?


Für Folgeprojekte haben wir wertvolle Erfahrungen gesammelt. Im Projekt ergab es sich, dass zu einem fortgeschrittenen Zeitpunkt neue Teammitglieder aus weiteren Abteilungen benötigt wurden. Dabei wurde die Methode nicht mit der gleichen Intensität erläutert, eingeführt und begleitet. Das führte zu Missverständnissen, Unzufriedenheit und Verzögerungen, weil die Arbeitsweisen anfangs nicht zueinander passten. Zukünftig werden neue Teammitglieder oder neue Abteilungen genauso intensiv zur agilen Methode geschult wie die Mitglieder der ersten Stunde. Dafür erstellen wir unseren eigenen Agilen Leitfaden.

Auch das Management aus entwicklungsfernen Unternehmensbereichen muss von der Notwendigkeit zeitnaher Entscheidungen überzeugt werden – oder besser: Das Unternehmen soll sich zu einem agilen Unternehmen weiterentwickeln. Basierend auf unseren Erfahrungen werden wir künftig gleich zu Beginn einen mit White Boards ausgestatteten Raum zur Verfügung stellen. Denn die permanente Visualisierung der Ergebnisse ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Für standortübergreifende Teams ist das anfängliche Zusammensein in einem Raum unbedingt notwendig. Zu einem späteren Zeitpunkt können Videokonferenzen einen Teil der Reiseaktivität reduzieren. Allerdings sollten dabei modernste Videokonferenz-Systeme eingesetzt werden.

Unsere nächsten Schritte


Die Methode ist in den Entwicklungsabteilungen voll akzeptiert. In der Planung für das nächste große und komplexe Entwicklungsprojekt wurde von den Teams der feste Wunsch geäußert, solche Entwicklungsprojekte nur noch agil durchzuführen. Das ist der beste Beweis dafür, dass die Methode akzeptiert ist und zu einer höheren Zufriedenheit bei den Mitarbeitern führt.

Neue Teammitglieder oder Abteilungen werden künftig genauso intensiv zur agilen Methode geschult wie die Mitglieder der ersten Stunde.



Gerne stellen wir uns der Aufgabe, die Voraussetzungen dafür zu schaffen. Dies bedeutet, ausreichend viele Agile Coaches zu schulen und entsprechend Kapazitäten für die Product-Owner-Teams bereitzustellen. Auch müssen geeignete Projekträume zur Verfügung gestellt werden. Aber die Projektergebnisse motivieren alle, diesen Weg weiterzugehen.

Zusammenfassung


Die Methode der agilen Entwicklung eignet sich ideal für komplexe Entwicklungsprojekte im Bereich des Maschinenbaus. Entscheidend für den Erfolg sind die Teamzusammensetzung und die Disziplin bei der Anwendung der Methode. Darüber hinaus ist das Management gefordert, sich den Anforderungen der agilen Methode zu stellen. Dazu gehört es, anstehende Entscheidungen zeitnah – im Rhythmus der Sprints – zu treffen. Klare Zielvorgaben, Vertrauen auf die Kompetenz des Teams und schnelle Entscheidungen sind die Erwartungen der agilen Teams an das Management. Sie führen zu einem Umdenken im Führungsverhalten.

Dr.-Ing. Jens Muckli

Dr.-Ing. Jens Muckli studierte Maschinenbau an der RWTH Aachen und promovierte am WZL. Nach Stationen als Geschäftsführer bei der Walter Dittel GmbH und der Naxos-Union GmbH, einem Unternehmen der EMAG Gruppe, war Jens Muckli lange Jahre bei Gleason tätig. Er leitete zuerst das Unternehmen Gleason-Hurth GmbH und war danach als Geschäftsführer Technik verantwortlich für die Entwicklung im Unternehmen Gleason-Pfauter GmbH. Zu seiner Aufgabe zählte auch die Koordination globaler Entwicklungsprojekte innerhalb der Gleason Cooperation. Im Rahmen dessen war Jens Muckli auch für die Einführung der Methodik der agilen Produktentwicklung im Unternehmen verantwortlich. Anfang September 2016 wechselte er als Geschäftsführer zum Maschinenbauunternehmen MAKA Systems GmbH.

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SCRUM

AGILITÄT IM MASCHINENBAU

Hauni arbeitet seit Einführung der agilen Methode SCRUM Ende 2014 mit mittlerweile acht Projektteams agil. Das Pilotprojekt wurde 2015 erfolgreich abgeschlossen. Die erzielten Erfolge bewogen das Unternehmen dazu, die SCRUM-Methode auch auf andere Bereiche des Unternehmens auszuweiten.


VON DR. MARTIN HERMANN, MITGLIED DER GESCHÄFTSFÜHRUNG, HAUNI MASCHINENBAU GMBH
Ein To-do wird im Planning geschrieben
und anschließend im Sprint Backlog
festgehalten.

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Von Anfang an war es unser Ziel, SCRUM im Bereich der Maschinenentwicklung einzusetzen. Hier greifen viele technische Disziplinen ineinander, wie Mechanik, Elektronik und Software. Dafür ist die intensive Zusammenarbeit der unterschiedlichen Disziplinen von großer Bedeutung. Es war unser Ziel, dass alle unter besten Rahmenbedingungen an einem Strang ziehen. Mit der Anpassung der SCRUM-Methode gelang es uns, agiles Arbeiten bei Hauni optimal zu gestalten.

Veränderungen bei Hauni durch die Einführung der agilen Methode


Wenngleich wohl jeder Beteiligte die Veränderungen anders sieht und bewertet, so sind sie dennoch sehr vielfältig. Um ein möglichst realistisches Bild zu geben, haben wir Mitarbeiter befragt, die direkt oder indirekt mit der agilen Methode bei uns im Unternehmen in Berührung kommen. Das waren ihre zusammengefassten Aussagen: SCRUM-Teams arbeiten sehr transparent. Die Teammitglieder versuchen, sich dabei möglichst auf ein Projekt zu konzentrieren.
Vorgesetzte und benachbarte Abteilungen sollen das Team daher möglichst wenig ablenken. Daraus folgt auch der Ansatz, Fragestellungen zunächst alleine zu lösen. Erst in zweiter Instanz sollen sich die anderen Abteilungen an die Mitglieder eines aktuell im Projekt befindlichen SCRUM-Teams wenden.

Die Zusammenarbeit von SCRUMTeams im Maschinenbau


Aus Sicht der Teammitglieder gestaltet sich die Zusammenarbeit jetzt offener als zuvor. Aufgaben sind wesentlich transparenter und der regelmäßige Austausch zwischen den Teammitgliedern in Gesprächsrunden fördert das gegenseitige Problembewusstsein. Gerade auch bei Fachdisziplinen wie Mechanik und Elektrik, zwischen denen die Kommunikation meist eher zu kurz kommt, unterstützen die regelmäßigen Kommunikationsforen im SCRUM-Prozess einen viel intensiveren Austausch. So werden die Herausforderungen der vermeintlich « anderen » zum Teil zu eigenen. So können aber auch Lösungen auf mehrere Schultern verteilt werden.

Insgesamt werden mögliche Fehler frühzeitiger erkannt und können vermieden werden. Wurde eine Lösung gemeinschaftlich erarbeitet, kann sie gleich umgesetzt werden, ohne dabei größere Schleifen mit weiteren Entscheidern durchlaufen zu müssen. Außerdem fordert SCRUM bei den Teammitgliedern, die Verantwortung nicht nur für eine Teilaufgabe, z.B. eine Baugruppe zu übernehmen, sondern für das zu entwickelnde Produkt – also für das Gesamtprojektergebnis.

In den Treffen der SCRUM-Teams finden mehr Diskussionen als in üblichen Projektstrukturen statt. Das sorgt nicht zuletzt dafür, dass alle wesentlichen Aspekte in der Entwicklung wie Konstruktion, Versuch und Berechnung gedanklich durchgespielt und berücksichtigt werden. Dank der regelmäßigen Kommunikation in der Gruppe werden aufkeimende Konflikte offener besprochen und können dann gemeinsam konstruktiv gelöst werden. Die typischen Phasen eines Teamaufbaus – Forming, Storming, Norming und Performing – werden von zwei Seiten unterstützt: durch das Regelwerk und die Standard-Prozesse von SCRUM auf der

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Aus Sicht der Teammitglieder gestaltet sich die Zusammenarbeit jetzt offener als zuvor.



einen Seite, und dem Coach, der die Interaktion im Team beobachtet und bei Bedarf moderiert, auf der anderen Seite.

Im Maschinenbau ist – im Vergleich zu reinen Softwareprojekten – außerdem die Unterstützung von Kolleginnen und Kollegen gefragt, die nur zum Teil in das Projekt involviert sind. Sie werden regelmäßig eingebunden und sind für alle direkt Beteiligten immer auf Abruf erreichbar. Jeder weiß genau, wer was tut und wer wofür verantwortlich ist. Das ist ein wesentlicher Vorteil der Methode.

Fachdisziplinen greifen wertstiftend ineinander


In einem ersten größeren Projekt haben wir mehrere SCRUM-Teams und einen « internen » Kunden eingebunden. Dieser « Kunde » vertritt im Projekt die Interessen der Abteilungen Marketing, Engineering und Vertrieb.

Dank der Feedbackschleifen arbeiten wir ständig an Verbesserungen sowohl am Produkt als auch in der Zusammenarbeit. Nehmen wir das « Review » als Beispiel: Die direkt am Projekt beteiligten Mitarbeiter treffen in diesem Meeting auf solche, die nur über die Reviews eingebunden sind. Das können « interne Kunden », Abteilungsund Bereichsleiter oder auch Mitglieder der Geschäftsführung sein. Wir arbeiten daran, diese Meetings immer weiter zu optimieren, bis wir eine Form finden, mit der alle Beteiligten möglichst effizient informiert werden können und dem Team gleichzeitig ein Feedback liefern. Kurz, effektiv und mit klaren Ergebnissen. Wenn nötig, richten wir für einzelne Meetings Feedbackschleifen ein, um in der Gestaltung und Durchführung der Besprechungen ebenfalls effizienter zu werden.

Rollen und Aufgaben der Führungskräfte


Die Entscheidungen der Teams, vor allem in der technischen Umsetzung von Ergebnissen (sog. « User Stories »), werden viel häufiger akzeptiert. Das Team und alle seine Experten werden mit ihren Beiträgen für das Gelingen der Projekte stärker wahrgenommen. Damit steigt die Bereitschaft, sich Hindernissen im Prozess, sogenannten « Impediments », eher zu stellen.

Dr. Martin Hermann

absolvierte sein Maschinenbaustudium in London und Stuttgart, wo er auch promovierte. Nach verschiedenen beruflichen Stationen kam er 2005 zur H. Stoll GmbH & Co. KG in Reutlingen. Hier verantwortete er als Geschäftsführer Entwicklung, Konstruktion, Fertigung und Produktion. Im September 2012 wechselte er zur Hauni Maschinenbau GmbH nach Hamburg und führt seitdem als Mitglied der Geschäftsführung das Ressort Technik. In seiner Position koordiniert er alle Themen rund um Forschung & Entwicklung, Produktion und Initiativen zur Steigerung der Effizienz in den operativen Prozessen.

Oliver Matern, Product Owner (Produktmanager) eines Projektes, sieht in der interdisziplinären Zusammenarbeit Vorteile: « Wir führen die sonst eher marktorientierten Abteilungen näher an die Ausgestaltung der Produkte heran. So beteiligen wir sie ebenfalls an der Gestaltung. Dadurch steigt deren Verständnis für die Produktdetails – und auch die notwendigen Abläufe in den jeweiligen Abteilungen werden deutlicher. »
Klaus Masuch, « interner » Kunde (Vertreter von Marketing, Engineering und Vertrieb), erkennt: « Durch die regelmäßigen Reviews bekommen wir wesentlich mehr Details der Maschinen mit und können schneller und direkter Feedback geben. So bekommen wir das, was wir uns wünschen, und vermeiden unnötige Arbeitsschritte. »
Andreas Plump, SCRUM-Master und Agile Coach, sieht den größten Vorteil der SCRUM-Methode in der Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen. Jeder kennt die Aufgabe der anderen und kann direkten Kontakt mit allen am Projekt Beteiligten aufnehmen.

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Unsere Führungskräfte gehen dann direkt in unsere SCRUM-Teams und berichten über mögliche Verbesserungen in den betroffenen Abteilungen, wie z.B. Mitarbeiter besser in das Projekt eingebunden werden können.

Da die SCRUM-Teams sich eigenverantwortlich um das « Wie » kümmern und ihre Rollen und Verantwortlichkeiten klar sind, können sich Führungskräfte stärker auf ihre Führungsaufgaben konzentrieren. Und umgekehrt können sich Führungskräfte durch regelmäßige Review Meetings auch mit ihrer eigenen Expertise besser im Team einbringen.

Veränderungen in den Ergebnissen von Entwicklungsprojekten


Ein Feedback aus den Projekten lautet: « Trotz vieler Hindernisse haben wir den Zeitplan gehalten! »

Durch das Aufteilen des Gesamtprojekts in kleine Aufgaben und Schritte kann bei Schwierigkeiten schneller eingegriffen und nachjustiert werden.


Team und Experten werden mit ihren Beiträgen für das Gelingen der Projekte stärker wahrgenommen.



Die Mitarbeiter konzentrieren sich außerdem auf Aufgaben und Ergebnisse, die sie auch tatsächlich für die Gesamtlösung brauchen. Damit entfallen Doppelarbeiten weitestgehend, was wiederum die Effizienz der Arbeit erhöht: So gab es in einem Projekt den Fall, dass erstmals Elektrik und Mechanik bereits in der Konstruktion im CAD gemeinsam aufgebaut wurden. Schon in dieser Phase wurden mögliche Fehler erkannt und aus dem Produktdesign beseitigt – immer im Austausch mit dem gesamten Team.

Weiteres Plus: Abhängigkeiten zwischen bestimmten Projektschritten und Entscheidungen in die eine oder andere Richtung kristallisieren sich schon früher deutlicher heraus. Auch das verbessert die Resultate.

Die regelmäßigen Reviews führen zu einem besseren Verständnis der Produkte auch für « Projektfremde ». Deren konstruktive Rückfragen führen häufig zu weiteren Denkansätzen und damit zu neuen Lösungsmöglichkeiten.

Im Ergebnis sind unsere Produkte damit noch präziser auf die Anforderungen unserer Kunden abgestimmt. Damit können wir unseren eigenen Anspruch, Kunden immer die bestmögliche Technologie für ihre Aufgabenstellungen zu bieten, viel einfacher erfüllen. Insgesamt wollen wir mit der agilen Methodik in der technischen Entwicklung qualitativ hochwertigere Ergebnisse erreichen als in der klassischen Projektabwicklung. Ein weiterer angenehmer Nebeneffekt: Auch das Zeitmanagement und der Umgang der Mitarbeiter untereinander haben sich stark verbessert.

Dr. Martin Hermann möchte die agile Methode weiter im Unternehmen etablieren.
Sie kommt dem Verständnis von teamorientiertem Arbeiten am nächsten.

Best Practices


Die agile Methode kommt unserem Verständnis von teamorientiertem und verantwortungsvollem Arbeiten am nächsten.



Das Zusammenspiel von Technikabteilung und Auftraggebern


Durch die Rolle des « Product Owner » ist bei SCRUM Markt und Technik in einer Person verbunden. In gemeinsamen Reviews diskutieren Kunden, Product Owner und das Entwicklungsteam gemeinsam über die Ergebnisse aus dem jeweils zurückliegenden Sprint. Dadurch entwickelt sich zum einen ein neues Verständnis sowohl für die technischen Herausforderungen der konkreten Entwicklungsaufgabe als auch für die passenden Lösungsansätze. Zum anderen entsteht so eine neue Gesprächsqualität zwischen Projektmitarbeitern und Kunden. « Warum » etwas so oder anders geplant oder gefordert wird, kann in diesem Kreis besser dargestellt werden. Damit gibt es deutlich weniger Missverständnisse. Der Einfluss von SCRUM auf das Unternehmen als Ganzes Wir wollen die agile Methode weiter im Unternehmen etablieren. Diese Methode kommt unserem Verständnis von teamorientiertem und verantwortungsvollem Arbeiten am nächsten. Rollen ändern sich, Verantwortlichkeiten sind klarer definiert und verteilt. Derzeit arbeiten wir daran, dass SCRUM und klassisch geführte Projekte besser nebeneinander laufen können, ohne die jeweils andere Struktur zu stören. Auch das Thema Arbeitsplatz adressieren wir:
Wo wir uns zunächst mit Anpassungen arrangierten, werden nun Ideen für flexible Arbeitsplätze umgesetzt, um auch verstärkt eine räumliche Nähe der Teams in den SCRUM-Projekten zu ermöglichen. Das beeinflusst über kurz oder lang das gesamte Unternehmen: Je flexibler unsere Mitarbeiter werden, desto flexibler kann und muss die gesamte Organisation sein. Aktuell etablieren wir weitere SCRUM-Master für unsere Projekte. Auch die Rolle des Product Owners wird passend zu unseren Marktgegebenheiten noch genauer definiert. Mittelfristig werden wir eine Gruppe von Product Ownern für Projekte einsetzen können. In einem Projekt ist es derzeit richtig spannend: Dort testen wir die SCRUM-Methode in einem Projekt-Netzwerk mit mehreren Teams und Product Ownern. Damit bereiten wir uns auf große, übergreifende Projekte vor.

Wann hat sich SCRUM
« erledigt »?


Ob und wann etwas « erledigt » ist, hängt von unseren eigenen Ansprüchen ab. Kann etwas überhaupt « fertig » werden? Ist es möglich, agile Methoden einzuführen – und das war's dann? Eher nicht. Wir verfolgen den Gedanken der ständigen Veränderung und der kontinuierlichen Verbesserung konsequent weiter. Damit wird sich auch SCRUM als Teil dieses kontinuierlichen Verbesserungsprozesses nicht erledigen. Denn damit leisten wir einen wesentlichen Beitrag, um die Wettbewerbsfähigkeit unseres Unternehmens nachhaltig zu stärken.


Hauni Maschinenbau GmbH

Hintergrund: Die Hauni Maschinenbau GmbH ist weltweit führender Anbieter von Technologien sowie technischen Services und Beratungsleistungen für die internationale Tabakindustrie. Hauni wurde 1946 durch Kurt A. Körber gegründet und ist Führungsgesellschaft des Geschäftsfelds Tabak der Körber AG, einem internationalen Technologie-Konzern in Besitz der Körber-Stiftung. Die Mehrheit aller Filterzigaretten weltweit wird mit Maschinen des Körber-Geschäftsfelds Tabak hergestellt.

Produkte und Services: Consulting, Tabakaufbereitung, Zigarettenherstellung, Filterstabherstellung, Logistikkomponenten, Software, Service, Flavors

Hauptsitz: Hamburg

Standorte: Über 20 Standorte weltweit in Deutschland, Frankreich, Italien, Großbritannien, Ungarn, Türkei, USA, Brasilien, Russland, Malaysia, Singapur, Indonesien, China, Japan, Südafrika, VAE.

Mitarbeiter: rund 4.000 Mitarbeiter weltweit, davon etwa die Hälfte in Deutschland

Gesamtumsatz: 2,32 Mrd. € (Körber AG insgesamt, in 2015) Aufwendungen in F&E: 145 Mio. € (Körber AG insgesamt, in 2015)

Management: Jürgen Spykman (Vorsitzender der Geschäftsführung), Dr. Jürgen Heller (Mitglied der Geschäftsführung), Dr. Martin Hermann (Mitglied der Geschäftsführung)

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AGILE ALS BAUSTEIN

DES UNTERNEHMERISCHEN ERFOLGES

Die Branche des Material Handling und der Flurförderfahrzeuge ist geprägt von extrem vielfältigen und hochkomplexen Kundenanforderungen und damit von einer außergewöhnlich breiten Produktpalette bei fast allen Herstellern. Kaum ein Gerät gleicht dem anderen, die Branche wandelt sich nicht nur durch den Aufschwung des E-Commerce rapide, der Wettbewerbsdruck verschärft sich. Gründe genug für die KION Group, der « Leading Company for Material Handling Solutions », sich für agile Ansätze in der Produktentwicklung zu entscheiden.


VON PROF. DR. EIKE BÖHM, VORSTANDSMITGLIED & CHIEF TECHNOLOGY OFFICER, KION GROUP AG

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Strukturiertes und agiles Arbeiten – zwei Ausprägungen effizienter Produktentstehung


Komplexe Produkte wie Fahrzeuge oder eben auch Flurförderzeuge werden seit Jahrzehnten mittels firmenspezifisch festgelegter Prozesse entwickelt, die genau vorgeben, was wie und bis wann im Produktentstehungsprozess (PEP) erledigt bzw. abgearbeitet sein muss. Meist sind im PEP Meilensteine oder « Quality Gates » definiert, an denen geprüft wird, ob die geplanten Entwicklungsergebnisse auch erreicht werden. Solche Meilensteine liegen meist einige Monate auseinander, was nicht immer eine zeitnahe Übersicht über den tatsächlichen Projektstatus ermöglicht, wenngleich zahlreiche und erfolgreiche Projektmanagement-Programme hierbei natürlich Hilfe leisten.

Außerdem sind an diesen Meilensteinen immer nur rückwirkend Abweichungen festzustellen, die Projekte werden also nicht wirklich in Echtzeit gesteuert, auch wenn es inzwischen verschiedene Vorschaumethoden im Projektmanagement gibt. Was liegt also näher, als Review-Zeitpunkte in Projekten sehr viel dichter aneinander zu legen und damit der Echtzeit näher zu kommen. Dieses Arbeiten zwischen zwei nah zusammenliegenden Kontrollpunkten umreißt einen Aspekt des agilen Arbeitens: konzentrierte und eng abgestimmte Projektarbeit in einer sehr kurzen Taktung.

Das agile Arbeiten greift dabei auf die von Menschen sehr gut zu überblickende Zeitspanne von zwei Wochen zurück – natürlich ohne damit einen massiv steigenden Verwaltungsaufwand in die Projekte zu tragen. Dieser Schritt auf einen Zwei-Wochen- Rhythmus ist ein Kernelement des agilen Arbeitens in Projekten: Im Projektteam wird besprochen und festgelegt, was in den kommenden zwei Wochen zu erreichen ist, und dann legen die Projektmitarbeiter los und erledigen die definierten Aufgaben in einem sogenannten Sprint.

Danach kommt man wieder zusammen, stellt die Ergebnisse fest und legt die Ziele und Aufgaben für die nächsten zwei Wochen fest. Die Abfolge dieser Sprints muss dabei auf die zu erreichenden Ergebnisse der PEP-Meilensteine bzw. Quality Gates einzahlen.
Das erste autonome Produkt von STILL, der iGo neo, ermöglicht einen deutlich optimierten Materialfluss. Der Roboter erfasst seine Umgebung sensorisch.

Das Time Boxing


Der zweite Aspekt des agilen Arbeitens ist das konsequente, eng getaktete, regelmäßige Zusammenkommen im Projektteam mit all seinen funktionsübergreifenden Fachfunktionen und Personen. Man könnte also sagen: Agiles Arbeiten ist konsequentes interdisziplinäres Arbeiten in Teams mit einer Taktung im Zwei-Wochen-Rhythmus und dies nach einigen festen Regeln.

Vor diesem grob skizzierten Hintergrund des agilen Arbeitens gilt es für jedes Unternehmen – und insbesondere für solche, die agil werden wollen –, zunächst einmal einen durchdachten, der Branche angepassten und vor allem wettbewerbstauglichen PEP zu definieren, mit sinnvoll gesetzten Meilensteinen, mit denen sich z.B. einmal pro Quartal der Projektfortschritt in klassischer Weise verfolgen lässt. Im Rahmen dieser Grobstruktur kann dann ganz konventionell oder eben agil gearbeitet werden, denn zwischen die definierten Meilensteine lässt sich jeweils eine Sequenz von zweiwöchigen Sprints legen, also fünf bis sechs Sprints je Meilensteinabschnitt. Damit ist die Botschaft klar: Agiles Arbeiten in Sprints alleine reicht nicht, man benötigt sozusagen als Voraussetzung für agiles Arbeiten in der Fahrzeug- und Maschinenbauindustrie auch einen strukturierten Rahmen, im dem sich die agile Arbeitsweise bewegen kann. Die Kombination beider kann dann deutliche und nachweisbare Effizienzsteigerungen in der Produktentwicklung erzeugen.

Organisation als Voraussetzung für agiles Arbeiten


Agiles Arbeiten in einem Unternehmen einzuführen erfordert neben einem definierten PEP auch eine passende Organisation. Denn anzunehmen, die agile Arbeitsweise ließe sich ohne passende Randbedingungen in jedem Unternehmen einführen, ist nicht zielführend. Vielmehr ist es entscheidend, schon vor der Umstellung auf agiles Arbeiten eine klare und transparente Aufbauorganisation zu haben, denn Organisation ersetzt Führung zwar nicht (wie fälschlicherweise hin und wieder angenommen wird), sehr wohl richtet Organisation aber Führung aus und steckt einen Orientierungsrahmen für das Agieren in einem Betrieb. Deshalb kommt der Aufbauorganisation/ Struktur gerade in agilen Unternehmen eine hohe Bedeutung zu. Kernelemente einer zur agilen Arbeitsweise passenden Aufbauorganisation sind Klarheit, funktionsübergreifend spiegelbildliche Verantwortlichkeiten und eindeutige Aufgabenzuordnungen.

Im Einzelnen heißt das:

Erstens sollten die in den Projekten arbeitenden Mitarbeiter klare Herkunftsoder Heimatbereiche haben, mit eindeutigen Verantwortlichkeiten und definierten Ressourcen. Denn die für die Sprints definierten Arbeiten müssen ja in den

Best Practices


Die agile Methode kommt unserem Verständnis von teamorientiertem und verantwortungsvollem Arbeiten am nächsten.



jeweiligen Fachabteilungen erledigt werden, wie z.B. Konstruktionsarbeiten an Komponenten, ihre Erprobung auf Prüfständen oder Montagearbeiten an Prototypen.

Zweitens hilft eine spiegelbildliche Aufstellung von Entwicklungsfunktionen, Einkaufsfunktionen und Qualitätsfunktionen bei der agilen Arbeitsweise, also ein Zuschnitt der Entwicklungsverantwortung z.B. für Antriebsachsen, die ein eindeutiges Gegenüber in der Einkaufsverantwortung und in der Qualitätsverantwortung findet. So können die definierten Entwicklungsaufgaben effizient im Dreieck aus Entwicklung, Einkauf und Qualität vorangetrieben werden – ohne große Schnittstellenverluste oder Kommunikationsprobleme. Wenn diese drei Funktionsbereiche in einem Unternehmen dann auch noch unter einer Führung stehen bzw. wenn sie nach den gleichen Zielvorgaben gesteuert werden, dann ist die Erfolgswahrscheinlichkeit des agilen Arbeitens hoch.
Dritte organisatorische Voraussetzung ist eine eindeutige Aufgabenzuordnung zu den einzelnen Bereichen und Personen im Unternehmen mit Fokus auf die verfügbaren Ressourcen. Diese Aussage klingt zunächst trivial. Es muss aber klar sein, wie viele Ingenieurstunden oder Personenwochen für die Projektaufgaben wirklich zur Verfügung stehen, damit die zweiwöchigen Sprints nicht mit Aufgaben überladen werden oder unterausgelastet sind. Je nach Unternehmensgegebenheiten ist für einen Mechanismus zu sorgen, mit dem sich Kapazitäten bei Bedarf ausgleichen lassen. Denn nichts ist für die Kultur des agilen Arbeitens schädlicher, als wenn innerhalb eines Sprints die eine Mannschaft schon nach drei Tagen mit der Arbeit fertig ist und die andere am Ende des Sprints erst 50 Prozent der Aufgaben erledigen konnte.

Auf die Produktausprägungen kommt es an


Neben der Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens entscheidet auch die Produktstruktur mit darüber, wie erfolgreich agiles Arbeiten sein kann und welche Effizienzeffekte sich mit ihm erzielen lassen. Geht es darum, im kreativen Kern einer Firma völlig neue Produktideen zu entwickeln oder Kundenlösungen zu erfinden, dann

Seit 2015 ist Egemin Automation Teil der KION Group. Das Unternehmen ist ein führender Anbieter von Automatisierungslösungen.

KION GROUP AG


Hintergrund: Die KION Group ist mit Gabelstaplern, Lagertechnik und verbundenen Dienstleistungen ihrer sieben Marken weltweit präsent. In Europa ist sie Marktführer, global die Nummer zwei und in China führender ausländischer Anbieter.

Die Marken Linde und STILL bedienen das globale Premium- und Baoli das Economy-Segment. Fenwick führt den französischen Material-Handling-Markt an. OM STILL ist ein Marktführer in Italien, Voltas einer der beiden Marktführer in Indien. Egemin Automation ist ein führender belgischer Spezialist für Logistik- Automatisierung.

Marken: Die KION Group ist mit den vier internationalen Marken Linde, STILL, Baoli und Egemin Automation sowie drei nationalen Marken – Fenwick (Frankreich), OM STILL (Italien) und Voltas (Indien) – im Markt präsent. Die Marken tragen die operative Verantwortung in ihren Märkten, die sie mit optimal passenden Produkt- und Dienstleistungsangeboten bearbeiten. Egemin Automation ergänzt das Portfolio mit Automatisierungslösungen. Mit ihnen lassen sich Intralogistikprozesse in Warenlagern, in der Produktion und in der Distribution optimieren.

Hauptsitz: Wiesbaden

Mitarbeiter: rund 23.500 Mitarbeiter weltweit (zum 31.12.2015)

F&E-Mitarbeiter: rund 1.060 (zum 31.12.2015)

Gesamtumsatz: rund 5,1 Mrd. Euro ( 2015)

Bereinigtes EBIT: rund 483 Mio. Euro ( 2015)

Gesamtausgaben für F&E: rund 131 Mio. Euro (2015)

Management: Gordon Riske, CEO, Eike Böhm, CTO, Ching Pong Quek, Chief Asia Pacific, Thomas Toepfer, CFO und Arbeitsdirektor

Best Practices

Für den indischen Kunden Claris Otsuka, einen führenden Hersteller von medizinischen Infusionen, baute die KION Group einen Hochhubwagen so um, dass er die Höhe von 6,5 Metern statt der üblichen 5,4 Meter erreicht.
bedarf es ggf. anderer Methoden als der agilen Arbeitsweise. Kreativ-Workshops, die Methode des Design Thinking oder auch Brainstorming-Events könnten hier vermutlich die bessere Wahl sein. Geht es aber darum, Nachfolgeprodukte von Vorgängerbaureihen zu entwickeln oder bereits klar beschriebene Lastenhefte in die Produktrealität umzusetzen, dann ist das agile Arbeiten ohne Frage eine erfolgversprechende Alternative, die zudem schneller sein kann und in der Regel auch einen geringeren Ressourceneinsatz erfordert.

Auch bei der Gestaltung von Produkt-Derivaten lässt sich die Methode des agilen Arbeitens perfekt einsetzen. In einem gedanklich aufgespannten Portfolio aus angestrebtem Kundennutzen des neuen Produktes und Reife der eingesetzten Technologie für das Produkt wird schnell klar, dass bei Produktentwicklungsvorhaben mit hohem angestrebten Kundennutzen und schon recht reifer Technologie

der Hauptwirkungsbereich des agilen Arbeitens liegt und eine herausragende Bedeutung gewinnen kann.

Bei der Entwicklung völlig neuer Technologien und sogenannten « Game Changing Innovations » ist vor allem der zu erwartende Kundennutzen im Vordergrund oder der Wert, der mit der Innovation für den Kunden geschaffen werden kann. Die Zeit bis zur Marktreife des neuen Produktes ist dabei nicht unwichtig, aber zweitrangig. Es kommt vor allem auf die Überlegenheit des neuen Produktes an und damit auf die technologischen und innovativen Fähigkeiten eines Unternehmens. Ist die für das Produkt eingesetzte Technologie allerdings schon reifer und vielen Firmen im Prinzip zugänglich, dann kommt es vor allem darauf an, welches Unternehmen schneller agiert (Stichwort ist hier die berühmte « Time to Market ») und welches Unternehmen ein vergleichbares neues Produkt mit weniger Aufwand entstehen lässt (Stichwort

ist hier « Entwicklungseffizienz »). Für diese beiden Ausprägungen leistungsstarker Produktentstehungsprozesse hat der agile Ansatz eine hohe Bedeutung.

Beim Einsatz des agilen Arbeitens kommt es also auf die Produktausprägungen an, auf den Innovationsgrad und auf die Ausprägung des vernetzten Arbeitens innerhalb eines Projektes. Das vernetzte, fachübergreifende Arbeiten ist in den meisten Produktentwicklungsvorhaben wichtig und insbesondere im Portfolio-Feld der Produkte mit hohem Kundennutzen und reifer Technologie durchaus erfolgskritisch. Agiles Arbeiten nutzt und befördert das vernetzte Arbeiten ebenso wie das cross-funktionale Denken. Sein Ursprung liegt nicht von ungefähr in der Softwareentwicklung, bei der es ja auf Kundennutzen und Geschwindigkeit ankommt und meist weniger auf ganz neue Programmiertechnologien.

Best Practices

Agilität – ein Erfolgsfaktor für ausdifferenzierte Industrien


Reife Industrien wie der Maschinen- oder der Automobilbau sind geprägt durch etablierte Prozesse und weitgehend ausgereifte Systeme zur Produktentwicklung. Die großen Effizienzgewinne bei der Entwicklung von Produkten durch paralleles Arbeiten (« Simultaneous Engineering ») durch den Einsatz von Berechnungs- und Simulationstools und durch mehr oder weniger ausgefeilte Projektmanagement- Methoden sind bereits erzielt. In Erinnerung gerufen sei hier nur das Rennen in der Automobilindustrie um die kürzesten Entwicklungsprozesse, die sich – je nach Zählweise – inzwischen aber bei etwas über 30 Monaten eingependelt haben. Zwar bietet die allgegenwärtige Digitalisierung weitere Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung – erwähnt sei hier vor allem der Einsatz von immer besseren Berechnungs- und Simulationsmethoden, die immer genauer die spätere Produktrealität abbilden können. Grundlegende Umbrüche zeichnen sich in den ausdifferenzierten Industrien aber kaum ab. Hier kommt die agile Arbeitsweise ins Spiel, die auf einem interagierenden Arbeitsansatz basiert und auf einer intensiven Zusammenarbeitskultur gerade in etablierten Unternehmen – und vielleicht weniger in Start-ups.

Agiles Arbeiten schafft den Rahmen für die Interaktion aller Beteiligten.



Darin liegt der Schlüssel für weitere Effizienz: Wie gut stimmen sich die Beteiligten in einem Entwicklungsprojekt ab, wie halten sie sich gegenseitig informiert über Abweichungen von geplanten Entwicklungsergebnissen, wie gut spielen sie sich die Bälle zu, wie gleichen sie unterschiedliche Leistungsniveaus in den einzelnen Fachdisziplinen aus, wie gut funktioniert das Zusammenspiel zwischen Produkttechnik, Produktion, Vertrieb und Betriebswirtschaft? Nicht im weiteren Verbessern der Methodik einer Fachdisziplin liegt der Schlüssel für effizienteres Arbeiten in reifen Industrien. Er liegt in einem verbesserten Zusammenspiel aller an der Neuproduktentwicklung beteiligten Bereiche. Die agile Arbeitsweise schafft dazu einen strukturierten Rahmen für kontinuierliche Interaktion und zwingt die Beteiligten geradezu zur Offenheit, zum Teilen von Ergebnissen und Erkenntnissen und zum Abliefern von Ergebnissen in eine Gruppe – und das in sehr kurzen Intervallen.

Geringerer Energieverbrauch, keine Batteriewechsel, smarte Zusatzfunktionen – die Lithium-Ionen-Batterie bietet für Elektrostapler zahlreiche Vorteile.
Damit wird sie dem menschlichen Wesen gerecht, das geneigt ist, nicht allzu lange Zeitspannen überblicken zu wollen, das für Engagement gerne kurzfristig Rückmeldungen erhält und gerne belohnt wird und das fast immer Gruppenorientierung bevorzugt gegenüber einem Arbeiten « alleine am Schreibtisch » oder in den viel zitierten « Silos » in manchen Unternehmen. Das agile Arbeiten überwindet geradezu implizit das häufig beklagte « Silodenken » und trägt auch damit zur Effizienzsteigerung bei.

Die KION Group ist agil


Bei der KION Group wurde schon vor einigen Jahren erkannt, dass die Produktentwicklung neuer Flurförderzeuge beschleunigt werden muss, vor allem wegen der sich schneller verändernden Marktbedingungen und wegen des steigenden Wettbewerbsdruckes. Deshalb wurde Anfang 2015 die agile Arbeitsmethode eingeführt, und zwar zunächst als Pilot im wichtigsten und größten Produktentwicklungsprojekt der Linde Material Handling GmbH, einem 100-prozentigen Tochterunternehmen der KION Group.

Das agile KION-Projekt heißt intern « 12xx » und hat das Ziel, eine neue Gabelstaplerfamilie zu entwickeln und auf die internationalen Märkte zu bringen. Durch den Fokus auf ein einziges Projekt konnten die Voraussetzungen für das agile Arbeiten zunächst sorgfältig analysiert und dann konsequent geschaffen werden: von der Projektorganisation über eine geeignete Projektfläche bis hin zur Ernennung eines Projektleiters und weiter zur offiziellen Einführung der agilen Arbeitsmethode mithilfe eines externen Beraters.

Am Ende des ersten Quartals 2015 waren dann die Rahmenbedingungen gesetzt. Parallel dazu wurden die nominierten Projektmitglieder in der agilen Arbeitsweise geschult – einzeln und in der Gruppe – und konnten gleich im ersten Schritt schon an realen Projektaufgaben üben. Die KION Group wählte damit einen dezidierten « Training on the Job »-Ansatz und schloss für das gewählte Projekt – nebenbei bemerkt – eine Rückkehr zur bislang bewährten Arbeitsweise aus. Das beförderte die Entschlossenheit des Projektteams, die agile Arbeitsweise zu einem Erfolg zu machen.

Best Practices

Heute, nach nunmehr eineinhalb Jahren agilen Arbeitens, kann aus KION-Sicht gesagt werden: Das agile Arbeiten hat in der Pilotanwendung des « 12xx »-Projektes spürbare Wirkung erzielt und verspricht in diesem Anwendungsfall vor allem eine Verkürzung der Entwicklungszeiten für Flurförderzeuge. Ein verbrennungsmotorisch angetriebener neuer Gabelstapler wird damit die neue Abgasgesetzgebung und Zulassungsfähigkeit in wenigen Jahren erreichen, was nach den bislang im Unternehmen praktizierten Prozessen kaum mehr möglich gewesen wäre.

Im Einzelnen können für das agile Arbeiten bei der KION Group mehrere Erkenntnisse festgehalten werden: Der Zwei-Wochen- Rhythmus der agilen Arbeitsweise hat sich in der Praxis der Entwicklung von maschinenbautechnischen Flurförderzeugen bewährt und funktioniert gut; das Projektteam hat nach kurzer Eingewöhnungsphase von einigen Monaten seinen Rhythmus gefunden und pulsiert eingeschwungen im Zwei-Wochen-Takt;


Das Projektteam pulsiert eingeschwungen im Zwei-Wochen-Takt.



außerdem konnte eine kontinuierliche Transparenz über das Projektgeschehen erreicht werden, durchaus im Gegensatz zu den bislang praktizierten Meilenstein-Reviews in den bisherigen Projekten, die jeweils erst zu den Meilenstein-Terminen selbst den Projektstatus über alle Fachdisziplinen synchronisierten.

Im Projekt « 12xx » wurden vier sogenannte « Workstreams » definiert, in denen agil gearbeitet wird: für Stahlbau (Chassis des Gabelstaplers und Hubmast), für den Fahrerarbeitsplatz (Fahrerkabine und Bedienelemente),

für die Elektrik/Elektronik und für die Driveline (Motor und Antriebsachse), die eine handhabbare Aufteilung des Gesamtprojektes ermöglichten. Diese vier Teilgruppen des Projektes trafen sich allerdings nicht täglich für einige Minuten, wie in der « reinen Lehre » des agilen Arbeitens vorgesehen und wie auch in der Einführungsphase versucht. Vielmehr hat sich im Projektalltag des « 12xx » nur jeweils dienstags und donnerstags ein morgendliches Treffen eingespielt. Diese Treffen dauerten dann eine halbe Stunde. Die etwas auseinandergezogene Taktung hat auch damit zu tun, dass es galt, ein anfängliches Gefühl der Kontrolle bei den Projektmitarbeitern zu vermeiden. Innerhalb der vier Workstreams wurden auch nicht alle Projektaufgaben agil bearbeitet. Es gab und gibt Umfänge, die als Einzelaufgaben an spezifische Konstrukteure übergeben werden mit dem Auftrag, das zu konstruierende Teil bzw. die zu erledigende Aufgabe in z.B. zwei Wochen ohne weitere Interaktion abzuliefern.

Die Premiummarken der KION Group forschen schon lange an Staplern, die von einer Brennstoffzelle angetrieben werden. Der Kunde Mercedes-Benz in Düsseldorf testet sie bereits, dort bringen sie vorgefertigte Teile zur Montage. Der Vorteil der Brennstoffzelle: Sie erlaubt den schnellen Wiedereinsatz der Fahrzeuge. Nur drei bis fünf Minuten dauert der Tankvorgang.

Best Practices


Es war wichtig, die technische und inhaltliche Verantwortlichkeit der Teammitglieder sauber zu definieren.



gabe in z.B. zwei Wochen ohne weitere Interaktion abzuliefern. Auch wenn diese vereinzelte Arbeitsweise nicht dem agilen Gedanken entspricht, so hat sie sich doch ebenfalls bewährt.

Im « 12xx »-Projekt wurde die Teamgröße mit vier bis zwölf Personen eingestellt (statt der klassisch empfohlenen fünf bis acht Personen), was sich aber nicht negativ ausgewirkt hat. Wichtig war bei der Zusammenstellung der Teams die « Product Ownership » der Teammitglieder. Es galt also, die Teilnehmer und deren ganz konkrete technische und inhaltliche Verantwortlichkeit sauber zu definieren. Die im Projekt eingeführte streng standardisierte Dokumentation der in den Zwei-Wochen-Sprints erarbeiteten Ergebnisse und ein agiles Aktualisieren der Business Cases in den Sprints hat sich positiv ausgewirkt und wird von allen Projektbeteiligten inzwischen sehr geschätzt. Das Management ist damit inzwischen recht nah am realen Projektstatus. Bei der KION Group ist man damit dem Echtzeitgedanken sehr viel näher gekommen.

Insbesondere war und ist es bei der KION Group zwischenzeitlich möglich, notwendige Änderungen am Produkt zeitnah zurückzurollen auf deren Einflüsse auf das gesamte Geschäftssystem des Konzerns und auf den Business Case des Projektes. In komplexen Geschäftssystemen wie der Flurförderzeug-Branche mit Entwicklung, Produktion und Verkauf von Geräten, aber auch mit Leasing, mit Short Term und Long Term Rental, mit einem großen Gebrauchtgeschäft und mit einem ausgedehnten Aftersales- und Service-Geschäft, ist es extrem wichtig, wie sich Produktveränderungen wirtschaftlich auswirken. Dieses zeitnahe Erkennen der Auswirkungen von Änderungen im Produktentstehungsprozess war und ist ein großer Erfolg des agilen Arbeitens im Projekt « 12xx ».
Nicht nur deshalb hat sich die Linde Material Handling dafür entschieden, Speziallösungen wie Sicherheitssysteme oder komplexere Customer Options/ Kunden-Sonderwünsche nur noch mittels der agilen Arbeitsweise zu entwickeln. Diese – im Vergleich zu einem kompletten neuen Stapler – kleineren Projekte durchlaufen also von vornherein einen verkürzten Entwicklungsprozess mit schnellen Rückmeldeschleifen.

Permanenter Wandel führt zum Erfolg


Nachdem bei der KION Group durch das Pilotprojekt der methodische Rahmen und der produkttechnische Rahmen für die agile Arbeitsweise bereits gegeben sind, stellt sich im Unternehmen nun die Frage, wie es weitergehen soll mit dem agilen Arbeiten. Für den Konzern ist klar: Was sich bewährt hat und sichtbar auch ökonomische Effekte bringt, das gilt es weiter auszurollen.

So wird im Frühjahr 2017 damit begonnen, die Grundabläufe des PEP weiter zu optimieren, um die Produktentwicklungsprozesse bei der KION Group stärker auf die agile Arbeitsweise auszurichten. Zudem ist geplant, die prinzipiellen Produktplattformen des Unternehmens festzulegen mit Fokus auf Module und Komponenten und auf die Verblockung der internationalen Produktbaureihen. Danach wird dann das agile Arbeiten in allen neu zu startenden Entwicklungsprojekten eingeführt, mit einer durchgeplanten Kaskade von Schulungen und Trainings. Begleitend zu dieser flächendeckenden Einführung der agilen Arbeitsweise werden KPIs für die Entwicklungsorganisation definiert, mit denen sich die geplanten Effizienzsteigerungen messen und nachhalten lassen. Denn eines ist klar: Ohne nachweisliche betriebswirtschaftliche Effekte machen Veränderungen keinen großen Sinn, und nur einer Mode zu folgen ist kein unternehmerischer Ansatz.

Der mit der Einführung der agilen Arbeitsweise im Frühjahr 2015 begonnene Wandel des Entwicklungsgeschehens bei der KION Group wird fortgesetzt, und die wirtschaftlichen Ziele dieses Vorgehens sind eingeplant. Das agile Arbeiten ist damit zu einem Baustein des unternehmerischen Erfolgs der KION Group geworden.

Prof. Dr. Eike Böhm

Der promovierte Wirtschaftsingenieur Böhm hatte seit 1988 verschiedene Managementfunktionen in Forschung und Entwicklung bei der Daimler AG bekleidet, zuletzt als Leiter des weltweiten QM von Mercedes-Benz Pkw. Von 2011 bis 2012 leitete er den Bereich Produktinnovationen und Prozesstechnologien in der zentralen Forschung und Vorentwicklung bei Daimler.

Von 2008 bis 2011 war Böhm Entwicklungsleiter der Mitsubishi Fuso Truck and Bus Corporation und verantwortete die Neuaufstellung der Produktentwicklung des japanischen Nutzfahrzeugherstellers. Davor hatte er leitende Funktionen bei Mercedes-Benz Lkw inne, zuletzt war er zuständig für die Entwicklung markenübergreifender Chassis-Komponenten. In seiner jetzigen Position als CTO der KION Group AG, mit u.a. den Marken Linde und Still, ist er seit August 2015. Außerdem ist Böhm Honorarprofessor an der Fakultät für Fahrzeugtechnik der Hochschule Esslingen.

Best Practices

Best Practices

« HYBRID AGILE » –

BEST OF TWO WORLDS

Seit der Erfindung von blauen und weißen lichtemittierenden Dioden (LEDs) Ende des letzten Jahrtausends befindet sich die gesamte Lichtbranche in einem fundamentalen Technologiewandel. Die bisherige Lichterzeugung, wie man sie von Glühlampen und Leuchtstoffröhren kennt, wird durch eine halbleiterbasierte Festkörper-Technologie abgelöst. Treibende Kraft des Wandels ist die hohe erzielbare Energieeinsparung und Kosteneffizienz. Soweit die Ausgangslage.


VON ANTONIUS REITTINGER, HEAD OF
MULTI PROJECT MANGEMENT, BUSINESS
UNIT DIGITAL SYSTEMS, OSRAM LICHT AG

Best Practices

Diese « LEDification » zwingt der Industrie die Spielregeln der Halbleiter-Branche auf: Jedes Jahr kommen leistungsfähigere LEDs auf den Markt, welche effizientere und kostengünstigere Lichtsysteme ermöglichen. Dies bedeutet deutlich verkürzte Produkt-Lebenszyklen und verlangt nach erheblich geringeren Produkt-Entwicklungszeiten. Neue Kompetenzen sind vorwiegend im Bereich Elektronik erforderlich, was neue Wettbewerber insbesondere aus Asien auf den Plan ruft.

Der Lichthersteller OSRAM hat deshalb seinen bis 2011 vorwiegend sequentiellen Produkt-Entstehungsprozess in einem ersten Schritt parallelisiert und wesentliche Kernelemente wie Produkt-Management, Multi-Projekt-Management (MPM), funktionsübergreifende Projekt-Entscheidungsgremien, Wasserfall-Methodik, « V »-Prinzip, « Stage Gate »-Prozess und « Key Performance Indicators » für Projekte eingeführt (siehe Grafik 1). Ergebnis waren deutlich kürzere Produkt-Entwicklungszeiten unter einem Jahr und eine hohe Verlässlichkeit der zugesagten Markteinführungstermine (mehr als 75 Prozent). Dies trug entscheidend zur Wettbewerbsfähigkeit für elektronische und LED-basierte Produkte und Systeme bei.

Motivation für « Agile »


Nach mehreren Jahren erfolgreicher Projektarbeit gibt es wichtige Erkenntnisse: Festgelegte Abläufe mit klaren

Das Projektteam pulsiert eingeschwungen im Zwei-Wochen-Takt.



Verantwortlichkeiten werden teilweise als zu unflexibel empfunden oder lassen zu wenig Freiraum für den einzelnen Mitarbeiter. Auch marktseitig gibt es neue Trends: Digitalisierung, Vernetzung und Forderung nach Systemlösungen. Parallel steigt die Nachfrage nach kundenspezifischen Lösungen und Innovationen.

Für die Produkt-Entstehung bedeutet dies zum einen die Notwendigkeit des Ausbaus zusätzlicher Kompetenzen wie z.B. Systemarchitektur, Software und Netzwerktechnik. Zum anderen ist die klassische Wasserfall-Methodik für innovative oder kundenspezifische Lösungen nur bedingt geeignet: Die Technologie- und Kundenbedürfnisse ändern sich während der Projektlaufzeit. Diese « Moving Targets » erhöhen das Risiko, dass nach Projektfertigstellung das neue Produkt nicht mehr den veränderten Anforderungen entspricht. Eine neue Methodik muss her!

Erwartungen an Agile


Daher wurden im Jahr 2015 verschiedene Ansätze untersucht. Agile Methoden sind aus der Software-Entwicklung bekannt: Scrum-Ansätze werden z.B. für PC-Software- Applikationen seit vielen Jahren angewendet. Leider erschien die Übertragung auf Entwicklungsprojekte mit hohem Hardware- und Mechanik-Anteil schwierig, da diese « Lead-Time »-Zwängen unterliegen und im Gegensatz zu Software nicht täglich anpassbar sind. Entscheidender Ideengeber war der Besuch eines F&E-Fachforums von AS&P:

Mehrere Unternehmen berichteten hier über erste Erfolge mit Agile im Mechatronik- Umfeld. Zentrale Neuerung war das POT = Produkt-Owner-Team: ein Triumvirat aus Marketing, Entwicklung und Projektleitung. Übertragen auf die OSRAM- internen Strukturen versprach dieses Konzept eine verbesserte inhaltliche Zusammenarbeit zwischen Produkt-Manager, Systemarchitekt-Entwickler und Projektleiter. Die internen Erwartungen an Agile waren vielfältig:

  • flexiblere Reaktion auf veränderte Marktanforderungen noch während der Entwicklungsphase
  • optimierte Projektlaufzeit und Projektkosten bei konstant hoher Termintreue
  • frischer Wind für die fachübergreifende Zusammenarbeit im Team
  • mehr Freiraum für den einzelnen Mitarbeiter

Grafik 1: Evolution des Produkt-Entstehungsprozesses bei OSRAM

Best Practices

Das von Ingo Maurer entworfene Lichtkonzept beinhaltet eine großflächige Lichtdecke mit 1.062 LED-Lichtlinien von Osram.

Einführung von Agile


Daraufhin entschieden die globalen Leiter für Entwicklung und Multi-Projekt- Management der OSRAM Business Unit Digital Systems Anfang 2016, die Agile-Methodik mit Beraterunterstützung einzuführen. Die Business-Unit Leitung unterstützte dieses Vorhaben. Kernansatz war, Agile nicht als Ablösung, sondern als sinnvolle Ergänzung zur erfolgreichen Wasserfall-Methodik zu etablieren: Evolution statt Revolution. Der Einsatz sollte dort erfolgen, wo Agile methodisch sinnvoll erschien.

Zur Eingrenzung wurden drei Standorte in Amerika und Europa ausgewählt und auf die Produkt-Gruppe LED-Treiber und Licht-Steuerungen fokussiert. Vier Projekte mit innovativem Charakter und sich schnell verändernden Marktanforderungen wurden ausgewählt. Die Pilot- Projektteams wurden mit erfahrenen Mitarbeitern besetzt. Ziel war es, diese Agile-Pilotprojekte erfolgreich umzusetzen und einen Pull-Effekt für die nicht teilnehmenden Mitarbeiter zu generieren. Nach drei Monaten trat genau dieser Effekt ein:

Evolution statt Revolution. Der Einsatz sollte dort erfolgen, wo es methodisch sinnvoll erschien.



Zwei weitere Agile-Pilotprojekte und ein weiterer Standort kamen hinzu.

Der Auftakt war eine jeweils eintägige Agile-Informationsveranstaltung an jedem Standort mit rund 30 Teilnehmern, bestehend aus den Projektmitgliedern aller Funktionen und deren Vorgesetzten. Am Ende wurde von den Projektsponsoren an jeden einzelnen Teilnehmer persönlich die Frage gestellt, ob « wir gemeinsam diesen agilen Weg ausprobieren wollen ». Die Zustimmung war in jeder Veranstaltung größer als 98 Prozent.
Jedes Pilotprojekt wurde durch einen externen Agile-Coach im Wochenwechsel gecoacht. Zusätzlich wurden erfahrene Gruppenleiter aus der Entwicklung und MPM ausgewählt, um die Agile-Pilotprojekte zu begleiten. Ziel war es, projektbegleitend mit der Agile-Einführung eigene interne Agile-Coaches aufzubauen. Bei jedem Projektteam wurde der gleiche Einführungsansatz angewandt: Nach einer zweitägigen Intensiv-Einführung in die Agile-Methodik erfolgte ein einwöchiger « Test-Sprint » zum Einüben des Gelernten. Ab dann erfolgten « echte » zweiwöchige Sprints.

Im Rahmen der Pilotprojekte wurden die folgenden Agile-Kernaspekte eingeführt:

Team-Set-up: POT und Agile-Teams

Meeting-Struktur: Konklave, Sprint-Planung, Daily Stand-ups, Demonstration, Retrospektive

Transparenz: Release-/Backlog-Board, Sprint-Board, « Magic Estimation », « paarweiser Vergleich »

Best Practices

LUXeye SENSE DALI BT ist ein einfaches, integriertes System bestehend aus einem DALI-Steuergerät und Deckeneinbau-Sensoren. Es erlaubt die Konfiguration und intelligente Komfort-Lichtsteuerung per Smartphone mit App-Anbindung über Bluetooth.
Optotronic DALI CLM erlaubt es auf einfache Art, Leuchten mit einer ZigBee HA Funkschnittstelle und einem DALI-Interface auszustatten. Damit kann die Leuchte drahtlos gesteuert und ihre Betriebszustände ausgelesen werden.

Im Zwei-Wochen-Rhythmus gab es außerdem kurze « Update-Meetings » zwischen den Projektsponsoren, den externen Agile-Coaches und den ausgewählten Gruppenleitern. Dies diente dem Fortschritts-Monitoring, der Definition von korrigierenden Maßnahmen, dem Austausch von « Lessons learned » und dem Aufbau einer auf die Business-Unit adaptierten Agile-Methodik.

Erforderliche Anpassungen: « Hybrid Agile »


Nach dem ersten Monat wurde schnell klar, dass trotz POT-Ansatz die eingeführte Agile-Methodik nicht zum erwünschten Projekterfolg führen würde: Zur Steuerung der Zulieferer und Partner für z.B. mechanische Bauteile oder die Fertigung war das Terminziel « im Sprint x » für deren Kapazitätsplanung zu ungenau. Daher wurde wieder ein Gesamt-Projektplan eingeführt und speziell für die Zulieferer und Partner eine « Work Breakdown Structure » vom Projektleiter erstellt. Damit konnten wieder klare Zeitpläne und Termine kommuniziert werden. Auch die Darstellung des kritischen Pfads auf Basis der « Lead Time », z.B. für Fertigungswerkzeuge, war wieder möglich.

Best Practices


« Hybrid Agile »
kombiniert die
klassische Wasserfall-
Methode mit Agile.



Dies führte zur angepassten Methodik « Hybrid Agile »: die Kombination der klassischen Wasserfall-Methode für Hardware-/ Mechanik-Industrialisierung mit der Agile-Methode für Software-/Hardware- Entwicklung, ein « best of two worlds ».

Mit dieser adaptierten « Hybrid Agile »-Methodik wurden die Projektteams neu aufgestellt:

Agile: Entwicklungsteams für Software und Hardware(-Prototypen) inklusive Test

Wasserfall: Hardware-/Mechanik-Industrialisierung und Markteinführungsteam

Das POT übernimmt als oberstes Steuerungsgremium die Steuerung der Teams und die Synchronisation der Aufgaben. Dabei haben die einzelnen POT-Mitglieder einen spezifischen Fokus (siehe Grafik 2)

Produktmanager (PM): Definiert die Anforderungen (« Was? ») und steuert das Markteinführungsteam

Systemarchitekt-Entwickler (E): Definiert die Produktarchitektur und technische Funktionalität (« Wie? ») und steuert die Agile-Entwicklungsteams

Projektleiter (PL): Definiert den Gesamt- Projektplan (« Wann? »), ist für die Gesamtsynchronisierung aller Teams und Projektumsetzung verantwortlich und steuert das Industrialisierungsteam Aufgrund der verschiedenartigen Team-Aufgaben sind die Synchronisierungszyklen unterschiedlich:
  • täglich in den Agile-Entwicklungsteams,
  • wöchentlich für das Markteinführungsund Industrialisierungsteam mit dem PM bzw. PL,
  • alle zwei Wochen Synchronisierung der Teams gemeinsam mit dem POT.
Zur einheitlichen Taktung der Teams gibt es außerdem alle zwölf Wochen einen (Interims-) Release. Dort erfolgt eine vollständige Systemintegration aller Komponenten (Mechanik, Hardware, Software, Werkzeuge). Der Zwölf-Wochen-Zyklus reflektiert die typische Dauer für mechanische Anteile. Dies entspricht sechs Sprintzyklen. Durch den Release-Plan werden die Wasserfall-Meilensteine für die Industrialisierung mit den Agile-Entwicklungssprints synchronisiert. Die bisherigen Stage-Gate-Meilensteine wandeln sich zu Releases. Jedes neue Release stellt eine erweiterte Funktionalität dar und kann dem Kunden demonstriert werden. Dies erlaubt frühzeitiges Feedback und Anpassungen für den nächsten Release. Der zugesagte Produkt-Einführungstermin ist der finale Release (siehe Grafik 3).


OSRAM


Hintergrund: OSRAM ist ein weltweit führender Lichthersteller mit einer mehr als 100-jährigen Geschichte. Das Portfolio reicht von Hightech- Anwendungen auf der Basis halbleiterbasierter Technologien, wie Infrarot oder Laser, bis hin zu vernetzten intelligenten Beleuchtungslösungen in Gebäuden und Städten. OSRAM erzielte im GJ 2015 einen Umsatz von knapp 5,6 Milliarden Euro. Das Unternehmen ist an den Börsen in Frankfurt am Main und München notiert.

Hauptsitz: München

Standorte: 35 Produktionsstandorte, Vertriebsstandorte in 120 Ländern (GJ 2015)

Mitarbeiter: ca. 33.100 weltweit (GJ 2015) Mitarbeiter F&E: rund 2.500 (GJ 2015)

Gesamtumsatz: 5,6 Mrd. Euro (GJ 2015) Bereinigtes EBITA: 293,9 Mio. Euro ( 2015)

F&E-Investitionen: 6,2 Prozent vom Umsatz

Geschäftsleitung: Dr. Olaf Berlien (CEO), Dr. Stefan Kampmann (CTO), Ingo Bank (CFO)

Grafik 2: Aufbau von POT und Agile-Teams

Best Practices

Der Projektplanungsaufwand ist bei « Hybrid Agile » deutlich geringer, da er weniger detailliert ist als bei der reinen Wasserfall-Methode. Die Agile-Aufgaben werden nur grob in den Gesamt-Projektplan aufgenommen. Die eigentlichen Aufgaben des Agile-Teams werden im Sprint-Board abgebildet.

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren in der Einführung


Im Rahmen der Pilotprojekte mussten eine Reihe wichtiger Punkte bei der Implementierung gelöst werden:

Für die Agile-Teamgröße hat sich eine Größenordnung von fünf bis acht Mitarbeitern bewährt. Nur dann ist ein gegenseitiges Aushelfen im Team möglich. Die Kompetenzen sind idealerweise überlappend.

Bei einem internationalen Unternehmen wie OSRAM gibt es häufig unterschiedliche Standorte. Der Agile-Idealzustand eines gemeinsamen Projektstandorts ist schlichtweg nicht abbildbar.


Mit Agile sind Fortschritt,
Probleme und
Auswirkungen im Projekt
schneller sichtbar.



Dennoch kann zumindest teilweise eine Lösung durch den Einsatz moderner Kommunikationsmedien und elektronischer Tools geschaffen werden, um standortübergreifendes Arbeiten zu ermöglichen. Ein elektronisches Tool für Agile-Projektarbeit ermöglicht die notwendige Transparenz und Fortschrittskontrolle der POT- und Agile-Team-Aufgaben und die Dokumentation.

Requirement Engineering ist eine erforderliche Kompetenz für ein erfolgreiches Hybrid-Agile-Projekt:
Der Produktmanager muss Anforderungen aus Kunden-/ Endanwender-Sicht beschreiben können, der Systemarchitekt-Entwickler diese in technische Funktionalität umwandeln und die Agile-Teams daraus eine technischen Lösung formulieren. In der Praxis werden häufig « Was? » und « Wie? » vermischt.

Es gab viele vorgefertigte Meinungen und Ansichten über Agile. Diese galt es zu korrigieren. Die häufigsten Fehlinterpretationen:

« Agile macht Projekte schneller ». Richtig ist: Agile erlaubt mehr inhaltliche Flexibilität und konsequente Fokussierung. Bei Agile kann auf Marktanforderungen während der Projektentwicklung schneller reagiert werden. Dies führt zur Verringerung von notwendigen Design-Schleifen.

« Agile reduziert Kosten ». Richtig ist: Der Aufwand bleibt in etwa gleich. Durch frühzeitige Feedback-Loops werden Zusatzkosten von sonst später eventuell notwendigen Design-Änderungen minimiert.

Grafik 3: Release-Synchronisierung der Wasserfall-Meilensteine und der Agile-Sprints

Best Practices

« Agile bedeutet: Ich muss mich an keine Regeln/Prozesse mehr halten ». Richtig ist: Agile erfordert sogar noch mehr Disziplin von den Teammitgliedern. Die Aufgaben müssen innerhalb der zweiwöchigen Sprints erledigt werden, das Team kann sich jedoch jetzt selbst organisieren, wie es die Aufgaben erledigen möchte.

« Mit Agile braucht es kein Projektmanagement mehr, das Team macht das jetzt selbst ». Richtig ist: Es gibt keine Methodik, die alle Probleme wie durch ein Wunder von alleine löst. Der Vorteil von Agile ist, dass Fortschritt, Probleme und Auswirkungen im Projekt schneller sichtbar sind. Die Lösung erfordert ein Projektmanagement, welches sich der Probleme annimmt und Entscheidungen trifft bzw. herbeiführen kann. Das Projektmanagement wird mit dem POT sogar personell erweitert.

Im Rahmen der Einführung von « Hybrid Agile » haben sich die folgenden Erfolgsfaktoren herauskristallisiert:

Produkt-Owner-Team (POT)
  • keine Abweichung vom Prozess
  • Eigenverantwortung und Team- Selbstbestimmung
  • tägliche Transparenz der Ergebnisse und Fortschritte
  • time-boxed
  • Agile-Coach als Katalysator für Kulturwandel und kontinuierliche Steigerung der Team-Performance

Nächste Schritte


1.
Bei OSRAM wird « Hybrid Agile » derzeit als komplementäre Projekt- Management-Methode offiziell in den Produkt-Entstehungsprozess aufgenommen mit dem Fokus auf Innovation.
2.
Aufgrund der guten POT-Erfahrung wird das Konzept auch in allen klassischen Wasserfall-Projekten implementiert.
3.
Für Agile-Teams wird in Infrastruktur investiert, d.h. spezielle Teamräume an den Standorten eingerichtet und ein elektronisches Agile-Tool flächendeckend ausgerollt.
4.
Weitere interne Agile-Coaches (Gruppenleiter in der Entwicklung und MPM) werden speziell in Agile und Teamprozessen geschult, um die Methode in die Breite zu tragen.
5.
Ein « Requirement Engineering »-Training für Produktmanager, Systemarchitekt-Entwickler und Projektleiter wird aufgelegt.

Antonius Reittinger

(Diplom-Physiker, MBA INSEAD) begann seine berufliche Karriere 1996 als interner Unternehmensberater bei Siemens. 2001 übernahm er in die Telekommunikationssparte Leitungsfunktionen im Produkt-, Programm- und Service-Management. Von 2008 bis 2010 leitete er bei Nokia Siemens Networks Sales Operations. 2011 wechselte er zu OSRAM und baute dort weltweit das Multi-Projekt-Management (MPM), das er seit 2012 in der Business-Unit Digital Systems verantwortet.

Tabelle 1: Übersicht und Anwendung der Projekt-Methoden « Wasserfall » und « Hybrid Agile »

Zusammenfassung


« Hybrid Agile » und Wasserfall sind KOMPLEMENTÄRE Projekt-Methoden und werden je nach Ziel angewendet (siehe Tabelle 1).

« Hybrid Agile » kombiniert die Vorteile von traditioneller Wasserfall-Methodik mit der Flexibilität von « Agile ». Der klare Vorteil von « Hybrid Agile » ist die Möglichkeit des flexiblen Einbaus von sich ändernden Marktanforderungen im Projektverlauf.

Die Anwendung von « Hybrid Agile » ist besonders geeignet für Innovationen. « Agile » heißt nicht schneller, sondern inhaltlich flexibler « on-time ».

Best Practices

WUNSCHBILD AGILES UNTERNEHMEN

Erfahrungen und Gedanken zur Projektarbeit in der R&D

Best Practices

« Das machen Sie jetzt bitte mal agil, ich denke, die Ergebnisse haben wir dann drei Wochen früher » – wer kennt sie nicht, diese Erwartungen von Führungskräften, sei es der CEO, der CTO oder ein anderes Mitglied der oberen Führungsetagen.


VON DR. MARTIN WATZLAWEK, HEAD OF CORPORATE STRATEGIC DEVELOPMENT
UND PETER ENZI, HEAD OF INNOVATION MANAGEMENT, REHAU AG+CO

Best Practices


Rehau AG + Co


Hintergrund: Rehau wurde 1948 gegründet. Das heute in zweiter Generation geführte Familienunternehmen gilt als Premiummarke für polymerbasierte Lösungen und ist international führend in den Bereichen Bau, Automotive und Industrie. Kontinuierliches Wachstum generiert das Unternehmen vornehmlich aus eigener Kraft – mit Innovationsstärke und Kompetenz in der Produkt-, Material- und Verfahrensentwicklung.

Produkte und Services: Die REHAU Gruppe bietet weltweit kundenorientierte Produkt- und Servicelösungen in den Branchen Automotive, Fenster, Gebäudetechnik und Infrastruktur, Möbel und Industrieanwendungen.

Stammsitz: Rehau/Deutschland. Die Verwaltungszentrale sitzt in Muri/Schweiz.

Standorte: Über 170 Standorte weltweit

Mitarbeiter: rund 20.000 Mitarbeiter weltweit

Gesamtumsatz: Gruppenweit über 3 Mrd. Euro

Management: Jobst Wagner (Präsident der Rehau Gruppe), Dr. Veit Wagner (Vizepräsident der Rehau Gruppe), Rainer Schulz (CEO der Rehau Gruppe)
In vielen Fällen werden solche Aussagen als Aufforderung zu einer gewissen « Anarchie » und Selbstorganisation im Projekt verstanden und zeigen dann in der Tat Erfolge im Hinblick auf die gewünschte Abarbeitungsgeschwindigkeit. In der Sprache des agilen Mindsets schaffen Vertrauen und Eigenverantwortung das gewünschte Commitment des Projektteams und damit Bearbeitungsgeschwindigkeit. Interessant ist, dass es in diesen Einzelfällen gar nicht entscheidend ist, ob die so « angefeuerten » Projekte wirklich im Rahmen des agilen Methodensets arbeiten oder nicht, alleine die Aufforderung und die damit geschenkte Freiheit zeigen bereits Wirkung in der Motivation und Durchsetzungsfähigkeit des Projektteams.

Versetzt die Unternehmensführung parallel viele Projekt in einen solchen « agilen » Modus oder hält diese Erwartung an die Projekte über längere Zeit an, tritt jedoch bald Ernüchterung ein, die Projektbearbeitung verläuft wieder wie jahrelang gewohnt, Vorteile in der Bearbeitungsgeschwindigkeit werden immer weniger spürbar.

Wir denken, dies ist genau der Moment, sich mit der Rolle der oberen Führung im agilen Unternehmen zu beschäftigen. Was macht die Rolle der Führung aus, welche Methoden und Verhaltensweisen sind notwendig, um nachhaltig Agilität in der Projektarbeit einer R&D zu etablieren und nicht nur mit obigem Satz kurzfristig anzufeuern?

Agile « Show-Stopper » in der R&D


Die tägliche Arbeit vieler R&D-Abteilungen sieht bei näherer Betrachtung leider nicht so agil aus, wie sich die obere Führung dies wünscht. Auch wenn wir bereits ansprechende Arbeitsplätze, Freiheiten in Budget und Zeit, attraktive Karrierewege und viele weitere gute Dinge für eine effektive und effiziente R&D-Projektarbeit eingeführt haben, lassen sich einige « Show-Stopper » für agiles Arbeiten in R&D-Projekten immer wieder beobachten und beschreiben:

• Multitasking


Schlüsselfunktionen bzw. Schlüsselmitarbeiter in der R&D werden mit vielen parallelen Projekten und Aufträgen zwar effizient genutzt, eine effektive Ausnutzung der Ressourcen scheitert aber an andauernden Themenwechseln.

Priorisierung ist Aufgabe der Führung. Sie schafft Klarheit und damit Freiheit für erfolgreiche agile R&D-Projekte.



Vielfach herrscht die Meinung vor, dass das ständige Multitasking in vielen Projekten eine Stärke wäre, ohne sich der damit verbundenen Aufwendungen für das « Umschalten » zwischen Projekten bewusst zu sein. Es ist interessant, sich in diesem Zusammenhang immer wieder bewusst zu machen, dass Studien zufolge nur ca. 2 Prozent aller Menschen in der Lage sind, effektiv an verschiedenen Themen parallel zu arbeiten.

Direkt mit der Thematik Multitasking verbunden ist die Problematik einer fehlenden

• Priorisierung und Ressourcen-Management


Sind den Mitarbeitern Ihrer R&D die strategischen Ziele und Prioritäten hinter den einzelnen R&D-Projekten klar? Sind die zur Verfügung gestellten R&D-Ressourcen transparent und nachvollziehbar den R&D-Projekten zugeordnet?

In den meisten Unternehmen sind diese beiden Fragen (leider bis heute) nicht mit einem klaren « Ja » zu beantworten. Agile Projektarbeit kommt hierdurch spätestens im Falle einer notwendigen Neupriorisierung von Projekten an ihre Grenzen – es ist nicht Aufgabe der Projektteams, die strategischen Prioritäten zu definieren und den Weg durch den « Dschungel » der R&D-Projekte zu finden.

Best Practices

Agile « Show-Stopper » in der R&D
und den Weg durch den « Dschungel » der R&D-Projekte zu finden. Priorisierung ist klare Aufgabe der Führung und schafft wesentliche Klarheit und damit Freiheit für erfolgreiche agile R&D- Projekte. Mit anderen Worten: Es ist die wichtigste Aufgabe des Project-Owner-Teams, durch klare Prioritäten und Ressourcen-Zuordnungen den richtigen « Lebensraum » für die agilen Projektteams abzusichern.

• Silo-Denken statt Teamarbeit


In direkter Verbindung mit der Fragestellung der Prioritäten und der Ressourcensteuerung steht die Fähigkeit der R&D, wirklich in Projekten zu denken und zu arbeiten. Agile Projektteams, die in einer vornehmlich funktional aufgestellten R&D-Organisation arbeiten, müssen durch die andauernde Einbindung von Führungskräften der einzelnen Funktionen zusätzlich zum Project-Owner-Team größere Herausforderungen meistern als agile Projektteams, die in einer Programm- oder projekt-orientierten R&D-Organisation arbeiten. Es gibt gute Gründe, eine R&D funktional zu organisieren, es ist nun auch hier wieder die Aufgabe der oberen Führung, durch geeignete Besetzung der Project-Owner-Teams und
durch team-orientierte Zielsetzung für die funktionalen Führungskräfte der R&D die etwaigen Nachteile für die agilen Projektteams abzufedern. Analog zum soeben behandelten Thema der Priorisierung und des Ressourcen-Managements ist es hilfreich, mit einer vollständigen Transparenz über Projektziele und ggf. einzelne Funktionsziele etwaige Konflikte aufzuzeigen und somit eine gemeinsame Bearbeitung und Lösung zum Wohle der Zielerreichung der R&D-Projekte anzustreben.

• Wechselnde « Führungssignale »


Wer kennt sie nicht, die verschiedenen Gremien und Boards, die insbesondere in mittleren und großen Unternehmen eingerichtet sind und der Unternehmenssteuerung auf verschiedensten Ebenen dienen? Für R&D-Projekte sind aus dieser manchmal auffällig großen « Population » von Gremien vor allem die häufig anzutreffenden Projekt-Steering- Committees oder Steuerkreise, das typische « R&D Board » zur Steuerung des R&D-Projektportfolios, die Geschäftsleitungssitzung und verschiedenste Spielarten dieser Gremien in einzelnen Funktionsbereichen des Unternehmens relevant.
Agile Projekte, die in einer solchen Umgebung erfolgreich « überleben », sind entweder so klein, dass sie die Wahrnehmungsschwelle der Gremien kaum erreichen, oder zeichnen sich meistens durch einen willensstarken Projektleiter aus, der in der Lage ist, teilweise widersprüchliche Information und Maßgaben aus den einzelnen Gremien zu filtern und eine klare Ausrichtung seines Projektteams zu gewährleisten.

Es erscheint uns heute noch eine ungelöste Frage, welchen Einfluss agiles Projektmanagement in der R&D auf die Gremienlandschaft eines Unternehmens hat. Ein erster erfolgreicher Ansatz ist die Durchführung von Sprintmeetings und Retros bei Bedarf im Rahmen der genannten Gremien. Ein Ansatz, der jedoch ein Verständnis der Führungsetage für die Funktionsweise und Abläufe der agilen Projektarbeit bereits voraussetzt.

Die Erfahrung zeigt, dass Agilität in der Projektwelt der R&D eine aktive Auseinandersetzung mit all den genannten Themen benötigt. Dies gilt insbesondere dann, wenn bereits gute Agile Coaches geschult, agile Methoden in der Projektbearbeitung bereits etabliert und erste Projekterfolge zu verzeichnen sind.

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Wie funktioniert das eigentlich in der Produktion?


Die Kollegen in der Produktion haben in vielen Bereichen ihres Tuns bereits etablierte Vorgehensweisen für ähnliche Fragestellungen wie die soeben beschriebenen eingeführt, welche sich ganz grob in « neue Methoden » und « neue Verhaltensweisen » gliedern lassen:

Produktions- und Kapazitätsplanung sowie ständiges Bemühen um Losgrößenoptimierung und Rüstzeitverkürzung stellen offensichtliche Analogien aus Produktionsumgebungen für die R&D-relevanten möglichen « Show-Stopper » der fehlenden Priorisierung/Ressourcenplanung und des Multitaskings in R&D-Bereichen dar. Nur: Wer kann von seinem Unternehmen behaupten, dass Projekt-Portfoliomanagement, Ressourcenplanung und die Vermeidung von zu vielen Parallelaufgaben für die Mitarbeiter in R&D denselben Stellenwert für die Führungsetage haben wie die ständige Produktionsplanung und Optimierung der Fertigungsabläufe? Es gilt also genauso wie in der Produktion, neue oder bereits bekannte Methoden stringent in den R&D-Bereichen einzusetzen und zum täglichen Handwerkszeug der Führungskräfte in R&D zu machen.

Änderung der Prioritäten: Projektteams müssen sich darauf verlassen können, klare Entscheidungen zu erhalten.



Ähnlich verhält es sich bei den Verhaltensweisen. Während in jeder gut geführten Fertigung tägliche Management-Rundgänge auf dem « Shop Floor », Teamarbeit und Teamziele an der Fertigungslinie sowie ein klares Eskalationsmanagement bei Fertigungsproblemen bis hin zur Werkleitung etablierte Verhaltensweisen
insbesondere der Führungsetagen sind, kennen wir immer noch Führungskräfte in der R&D, die vom Fortschritt « ihrer » R&D-Projekte über Berichte und nicht im direkten Dialog erfahren und die die Lösung möglicher Ziel- und Ressourcenkonflikte nur allzu gern ihren Projektleitern oder eben übergeordneten Gremien und Boards anlässlich von Meilenstein-Reviews überlassen.

Wir meinen, dass ein solches Denken in « neuen Methoden » und « neuen bzw. veränderten Verhaltensweisen » hilfreich ist, Agilität in der Projektarbeit der R&D über die reine Betrachtung einzelner Projekte auszuweiten und nachhaltig zu verankern.

Agilität benötigt Änderungen auf verschiedenen Ebenen – die relevanten Handlungsfelder in der R&D


Die bis hier gemachten Überlegungen führen uns zu einem Handlungsrahmen, der Veränderungen auf fünf Ebenen hin zum agilen Unternehmen beschreibt:

Ebenen der Veränderung zur agilen Projektarbeit in der R&D

Best Practices


R&D-Führungskräfte müssen sich auch als Problemlöser der Projektteams etablieren.



Die untersten zwei Ebenen sind den meisten Unternehmen, die sich mit agilem Projektmanagement beschäftigen, bestens bekannt: Auf Basis einer Ausbildung von Agile Coaches, Projektteams und Project-Owner-Teams werden agile Projekte initiiert und durchgeführt, was mit Erfolgen in Durchführungsgeschwindigkeit und Mitarbeiterzufriedenheit belohnt wird. Wie bereits diskutiert, führt diese Phase in der Entwicklung eines agilen Unternehmens schnell zu Entwicklungsgrenzen, die nur durch eine Betrachtung von Handlungsfeldern oberhalb der Projektebene angegangen werden können.

Auf der nächsten Ebene der Veränderung gilt es, einen klaren Rahmen für die agilen R&D-Projekte zu schaffen. Schlüsselfaktoren sind neue Methoden zur Definition und Kommunikation klarer (strategischer) Prioritäten und eines transparenten Ressourcen-Managements im gesamten Projektportfolio der R&D; eine Arbeit, die durch die Führungskräfte zu leisten ist und ihren größten Nutzen im Falle notwendiger, gegebenenfalls eiliger Prioritätsveränderungen beweisen wird. Projektteams müssen sich im Falle von Prioritätsveränderungen darauf verlassen können, klare Entscheidungen und Richtungsweisung zu erhalten.

Sind diese neuen Methoden etabliert, ist es an der Zeit, weitere Erfolge auf Basis neuer Verhaltensweise, insbesondere seitens der Führungskräfte in der R&D zu erzielen.
Wir hatten zuvor herausgearbeitet, dass bisher etablierte Führungsaktivitäten zum Beispiel im Rahmen von Gremien und Meilenstein-Reviews aufgrund ihrer indirekten und teilweise widersprüchlichen Wirkung auf Projekte im agilen Kontext ihre Grenzen haben. Es gilt nun, näher an den Projekten zu sein, schneller und interaktiver Entscheidungen zu treffen und sich als Führungskraft in der R&D neben der Rolle als Verantwortlicher für den (strategischen) Rahmen und die Ressourcen als Problemlöser für die Projektteams zu etablieren.

Der Weg zu diesem Ziel ist unseres Erachtens stark von den einzelnen Persönlichkeiten geprägt und somit vermutlich nicht mit einem möglichen Vorgehensstandard zu beschreiben. Wie genau würden ein tägliches « Shop-Floor-Management » und ein Eskalationsszenario zur sofortigen Abstellung von « Fertigungsproblemen » in deren R&D-Bereich aussehen?

Setzen wir voraus, dass wir es als Führungskräfte in der R&D im Rahmen der agilen Projektarbeit schaffen, durch Teilnahme an Sprint Reviews, gute Agile Coaches und einen engen Kontakt zu den Projektteams laufend die notwendige Klarheit zu Zielen und Ressourcen für die agilen Projekte zu schaffen, wäre es dann nicht denkbar, dass eine wirklich agil arbeitende R&D gar keine Meilenstein- Reviews, Portfoliogremien und langwierigen Planungsprozesse mehr benötigt? Wir glauben, dass transparente Prioritäten, transparente Ressourcen, transparente Projekte zusammen mit dem agilen Mindset und einer guten Ausbildung von Coaches, Projektteams und Führungskräften die Chance bieten werden, auf einige etablierte Methoden des R&D-Managements zu verzichten, damit flexibler zu werden und den Markt- und Umfeldveränderungen schneller gerecht zu werden.

Danksagung


Wir danken Yiheng Cen und Harald Horrmann für ihre wertvollen Hinweise und aktiven Beiträge zu unserem Denken über Agilität in R&D, insbesondere für die gemeinsame Arbeit an der « agile initiative » der R&D der REHAU Gruppe.

Dr. Martin Watzlawek

ist seit mehr als 15 Jahren in verschiedensten Funktionen im R&D Management der chemischen Industrie, der Automobilindustrie und zuletzt bei der REHAU Gruppe tätig. Als Leiter Strategic Development ist er für die Bereiche Unternehmensentwicklung und Technologie-/ Innovationsmanagement zuständig und kommt immer mehr zu der Erkenntnis, dass etablierte Methoden des R&D-Managements angesichts der schnellen Veränderung im Unternehmensumfeld an ihre Grenzen stoßen. Seit ca. drei Jahren beschäftigt er sich mit Agilität auf der Ebene von Projekten sowie der Unternehmensführung.

Peter Enzi

ist seit mehr als 25 Jahren in verschiedensten Positionen in der REHAU Gruppe tätig und verantwortet seit mehr als zehn Jahren das zentrale Innovationsmanagement des Unternehmens. Er ist Initiator der sogenannten « agile initiative » der REHAU Gruppe, in deren Rahmen derzeit agile Methoden im Bereich der weltweiten R&D etabliert werden, um einen signifikanten Beitrag zur Verkürzung der Timeto- Market zu erzielen.

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Best Practices

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Best Practices

LEAN,
MODULAR,
AGIL

Moderne Strategien für
Plattformentwicklungen
in der medizinischen
Bildgebung

VON WALTER MÄRZENDORFER,
PRESIDENT DIAGNOSTIC IMAGING,
SIEMENS HEALTHCARE GMBH

Best Practices


Siemens Healthineers GmbH


Hintergrund: Unter Siemens Healthineers (Markenname der Siemens Healthcare GmbH) sind die medizintechnischen Aktivitäten der Siemens AG zusammengefasst. Das Unternehmen wurde 2015 gegründet. Es ist einer der größten Technologieanbieter für die Gesundheitsbranche und einer der führenden Hersteller von bildgebender Medizintechnik, Labordiagnostik und IT-Lösungen im Gesundheitsbereich. Dies wird durch ein umfassendes Portfolio an klinischer Beratung, Training und Serviceleistungen unterstützt.

Hauptsitz: Erlangen

Standorte: weltweite Vertriebs-, Entwicklungsund Produktionsstandorte

Mitarbeiter: ca. 44.000 weltweit

Mitarbeiter F&E: ca. 600

Gesamtumsatz: 12,9 Mrd. € (2015)

Geschäftsleitung: Dr. Bernd Montag (CEO), Thomas Rathmann (Chief Financial Officer), Michael Reitermann (Mitglied der Geschäftsführung), Dr. Stefan Schaller (Leiter Siemens Healthcare Deutschland)

Geschäftsumfeld medizinische Bildgebung


Die enorme technologische Entwicklung der medizinischen Bildgebung leistete in den letzten Dekaden einen signifikanten Beitrag zur Verbesserung unserer Gesundheitsversorgung. Zusätzlich zur klassischen Röntgendurchleuchtung und der Bildgebung mit Ultraschall haben herausragende, mit mehreren Nobelpreisen bedachte Forscher seit den 1970er-Jahren neuartige tomographische Verfahren entwickelt. Inzwischen erlauben diese nicht nur die präzise anatomische Darstellung unserer inneren Organe, sondern zunehmend auch die Visualisierung derer physiologischer Funktion. Vor allem die Computer- und die Magnetresonanztomographie (CT beziehungsweise MRT) sind Eckpfeiler moderner Präzisionsdiagnostik – und retten täglich Leben.

Hören wir heute in den Nachrichten von der erfolgreichen Versorgung schwer verletzter Unfallopfer, hat mit großer Wahrscheinlichkeit in der Notaufnahme ein Arzt anhand einer innerhalb von Sekunden entstandenen CT-Aufnahme festgestellt, wo akut lebensgefährdende innere Verletzungen einer sofortigen chirurgischen Notfallmaßnahme bedürfen. Auch gibt es wohl in den Industrieländern kaum einen Krebspatienten, dessen Erkrankung nicht mit CT- oder MRT-Unterstützung genauestens beurteilt, behandelt und kontrolliert wurde.

Den faszinierenden Einblicken in die Struktur und Funktion unseres Körpers liegt eine nicht minder faszinierende technologische Komplexität der medizinischen Großgeräte zugrunde: Ein Hochleistungs- CT generiert innerhalb einer Sekunde Bilddatensätze mit Datenmengen von mehreren Gigabyte. Dazu rotiert, für den Patienten unsichtbar, ein Messsystem mit bis zu einer Tonne Gewicht bis zu vier Mal pro Sekunde um den Patienten – und wird dabei Zentrifugalkräften von bis zum 40-Fachen der Erdanziehungskraft ausgesetzt. In den supraleitenden Magneten eines MRT, die bei circa 4 Kelvin in flüssigem Helium betrieben werden, sind Energien gespeichert, die durchaus denen eines landenden Flugzeugs entsprechen können. Es fließen dabei in den zig Kilometer langen supraleitenden Drähten permanent und verlustfrei Hunderte von Ampere.

Das F&E-Budget beträgt über eine Milliarde Euro pro Jahr und soll so effizient wie möglich eingesetzt werden.



Die Messablaufsteuerung sowie die Verarbeitung und Visualisierung der erfassten Patientendaten setzt neben umfangreicher Hardware mindestens ebenso komplexe, leistungsfähige Software-Systeme voraus.

Einer der wesentlichen Faktoren, die der Medizinsparte der Siemens AG – Siemens Healthineers – eine führende Position auf dem Weltmarkt sichern, ist die langjährig stabile, konsequente Ausrichtung auf anwenderorientierte Innovationsführerschaft: Siemens Healthineers reinvestiert überdurchschnittliche zehn Prozent des Umsatzes in Forschung und Entwicklung und schafft damit eine solide Basis für langfristigen Erfolg. Das zur Verfügung stehende F&E-Budget von Siemens Healthineers, in Summe mehr als eine Milliarde Euro pro Jahr, soll selbstverständlich so effizient wie irgend möglich eingesetzt werden.

Folgende Leistungsparameter sind dabei von zentraler Bedeutung:

  • der Anteil junger Produkte am Gesamtumsatz
  • das profitable Wachstum aus neuen Produkten
  • der Gewinn von Marktanteilen durch neue Produkte
  • die beste « Time to Market » von Neuheiten im Industrievergleich
  • die niedrigsten Produktkosten im Industrievergleich (Gesamtkosten « End to End », inklusive Installation und Service)
  • der kleinste Entwicklungsaufwand pro Produktfunktion im Industrievergleich keine Abweichung vom Prozess

Kaum etwas dürfte schwerer zu ermitteln sein als ein objektives Maß für die Effizienz einer komplexen F&E-Organisation. Gerade deshalb ist es in technologie- orientierten Unternehmen zentrale Führungsaufgabe, genau diese fortlaufend zu optimieren.

Best Practices

Dabei sind Parallelen zum Sport erkennbar: Je höher das Leistungsniveau, umso schwieriger wird jede weitere Verbesserung – oder auch nur das Halten des einmal erreichten Niveaus. Dies gilt vor allem auch für Teams, die bereits seit langen Jahren an der Spitze stehen und über die Zeit ein gewisses Maß an Selbstbewusstsein entwickelt haben.

Siemens Healthineers sieht den Einsatz von Lean-Management und agilen Entwicklungsmethoden als entscheidenden Hebel für diesen Optimierungsprozess. Dabei wird Lean-Management explizit nicht als rein F&E-spezifischer Ansatz, sondern als ein Grundprinzip ganzheitlicher Unternehmensführung verstanden, in das sich Forschung und Entwicklung als Teile harmonisch einfügen. Bei Siemens Healthineers gilt deshalb: « We lead by being lean ».

Strategien zur Entwicklung von Plattformen zur medizinischen Bildgebung


Die Produkte der medizinischen Bildgebung zeichnen sich durch eine ausgeprägte Leistungsskalierung in jeder einzelnen Produktart aus. Oder, um es in der Sprache der Automobilindustrie zu verbildlichen: Vom Kleinwagen über das Familienauto bis hin zum Sportwagen ist alles im Angebot. Um die zugrundeliegende Entwicklungsund Fertigungskomplexität wirtschaftlich beherrschen zu können, sind Plattformbeziehungsweise Baukastenstrategien essenziell. Siemens Healthineers konzipiert also nicht primär eigenständige Einzelprodukte, sondern entwickelt von Beginn an Subsystem-Baukästen. Erfolg hat dieser Ansatz dann, wenn es gelingt, Anforderungen künftiger Anwendungen über die erste Produktausleitung hinaus bereits in der frühen Konzeptphase zu antizipieren.


Siemens Healthineers entwickelt von Beginn an Subsystem- Baukästen.



Diese Vorgehensweise setzt hervorragendes Markt- und Technologieverständnis mit Weitblick, aggressive Zielsetzungen in allen Dimensionen sowie sehr hohe Architektur- Kompetenz voraus. Einen weiteren Erfolgsfaktor dieser Baukasten-Plattformen stellt große Disziplin im Hinblick auf Schnittstellenstabilität und Wiederverwendung über ihre gesamte Laufzeit dar. Ziel ist es, über einen Zeitraum von rund zehn Jahren hinweg unterschiedliche Produkte aus einer Generation des Baukastens abzuleiten. Dabei werden in diesem Zeitraum einzelne Baukastenelemente zwar technisch weiterentwickelt, sie sollen aber dem Plattformkonzept für Mechanik-, Elektronik- und Software-Schnittstellen konsequent treu bleiben. Die Entwicklung von Plattformen für medizinische Tomographen erfolgt bei Siemens Healthineers in Großprojekten mit einer Laufzeit von circa vier Jahren und mit bis zu 1.000 Entwicklern, die über mehrere Standorte weltweit verteilt sind. Der große Ressourcen- Aufwand für die Initialentwicklung eines Subsystem-Baukastens rechnet sich über die Lebensdauer der Plattform hinweg: Folgeprodukte können in kleineren Projekten mit deutlich kürzeren Laufzeiten umgesetzt werden.

Beispiele für Bildergebnisse modernster CT- und MRT-Untersuchungen

Organisatorische Randbedingungen


Die Business-Area Diagnostische Bildgebung der Siemens Healthineers ist industrietypisch in produktorientierte Business-Lines gegliedert, die jeweils für Produktlinien wie etwa MRT oder CT die weltweite Gewinn-und-Verlust-Verantwortung tragen. Diese Einheiten verfügen über globale Ressourcen und sind unter anderem für Produkt-Management, F&E sowie Produktion zuständig. Zusätzlich zu den produktorientierten Business-Lines sind in zwei weiteren unabhängigen Einheiten Querfunktionen zusammengefasst: je eine für Hardware – einschließlich hardware-naher Software – und für reine Software. Diese verantworten die Entwicklung und Produktion aller Baukastenelemente, die von mehr als einer Business-Line eingesetzt werden. Eine solche Struktur stellt übergreifend sicher, dass keine Synergien über die geschäftsführenden Einheiten hinweg verlorengehen. Die Organisation innerhalb der Produktlinien folgt im Wesentlichen einer funktionalen Logik: Unter der Geschäftsleitung finden sich einerseits klassische Einheiten wie Business-Administration, Qualitätssicherung, Human Resources und so weiter, andererseits die Hauptprozesse für Marketing, Entwicklung und Produktion.

Bedingt durch die signifikante Mitarbeiterzahl und die internationale Verteilung dieser Hauptprozesse ist die Organisationsstruktur entsprechend komplex. Die Zusammenarbeit zwischen Produktgeschäft und Querfunktionen erfolgt im Rahmen der festgelegten übergreifenden Entwicklungs- und Produktionsstrategie über Projektvereinbarungen, ganz ähnlich denen, die auch mit strategischen externen Zulieferern abgeschlossen werden.

Best Practices

Agile « Show-Stopper » in der R&D
Die beschriebene Organisationsstruktur und die ihr zugrundeliegenden Prinzipien der Zusammenarbeit erlauben hocheffizientes Arbeiten bei außerordentlicher Prozessqualität im eingeschwungenen Zustand – und formen damit das zentrale Fundament für die führende Position von Siemens Healthineers. Dabei ist der Markt, in dem sich Siemens Healthineers als Anbieter medizinischer Geräte bewegt, sehr stark reguliert: Die Qualität aller Geschäftsprozesse wird anhand spezifischer Qualitätsmanagement-Systeme für Medizinprodukte permanent, rigoros und in kurzen Zeitabständen durch die zuständigen Behörden in den Abnehmerländern auditiert. Die präzise Definition und das penible Einhalten aller vorgegebenen Prozessabläufe ist demnach nicht nur ein Erfolgsfaktor, sondern ganz schlicht überlebenswichtig.

Herausforderung durch disruptiven Entwicklungsbedarf


Herausforderung durch disruptiven Entwicklungsbedarf Wo Licht ist, gibt es bekanntlich auch Schatten: Große, langfristig stabile und in wohldefinierten Prozessen arbeitende Linienorganisationen entwickeln mit der Zeit unweigerlich eine gewisse Rigidität. Das hat, gerade im Hinblick auf die hohe Prozesstreue, durchaus positive Effekte – das aber auch nur, wenn es wie bei Siemens Healthineers gelingt, eine Kultur permanenter inkrementeller Verbesserung zu etablieren.
Dazu werden in der Breite Lean-Management-Methoden eingesetzt: Tägliche Lean-Stand-up-Meetings in den Fertigungslinien, in denen nicht nur aktuelle Probleme der Tagesproduktion, sondern auch kleine Prozessverbesserungen formuliert und vorangetrieben werden, sind seit langen Jahren integraler Teil der Arbeitskultur. Das gilt ebenso für den Entwicklungsbereich, in dem agil arbeitende Scrum-Teams iterativ und mit enger Anwendereinbindung neue Funktionen auf den Weg bringen. Dieses gut eingespielte Räderwerk ist hocheffizient in der Abarbeitung von sozusagen « regulären » Innovationsprojekten. Bei Aufgaben hingegen, die nicht in das bekannte Schema passen, ist es meist nicht der optimale Ansatz.

Wie bereits erwähnt, ist es die Strategie von Siemens Healthineers, neben vielen gut beherrschbaren, inkrementellen Produktentwicklungen in regelmäßigen Abständen auch radikalere Neuaufschläge durchzuführen – eine nicht gerade kleine Herausforderung für die Organisation. Dies gilt insbesondere auch, weil der Erfolg der nächsten Plattform-Entwicklung den Erfolg oder Misserfolg der entsprechenden Business-Line über lange Zeit maßgeblich prägen wird. Ist die Kugel einmal verschossen, gibt es für viele Jahre kein Zurück.

Für Breakthrough- Projekte kommen nur reife Führungspersönlichkeiten infrage.



Wie brutal die Konsequenzen eines « Danebenliegens » in einem zentralen Entwicklungsprojekt sind, können wir regelmäßig in der Wirtschaftspresse nachlesen.

Nachfolgend werde ich einige Strategien vorstellen, die bei Siemens Healthineers schon mehrfach für den Erfolg von Breakthrough- Projekten ausschlaggebend waren.

Business-Projekt vs. Entwicklungs- Projekt – Fokus der Geschäftsführung


Im normalen Betrieb sollte der Entwicklungsprozess durch die Geschäftsführung entlang der Geschäftsstrategie über die etablierten Planungs-, Berichts- und Steuerroutinen geführt werden.

Best Practices

Typischer Obeya-Raum einer Projektmannschaft
Die wohl kritischste Voraussetzung für erfolgreiche Breakthrough-Projekte ist jedoch die überzeugende Richtungsweisung durch die Leitung von Beginn an – ebenso wie ein intensiver und von allen wahrnehmbarer Fokus während des Projekts. Es handelt sich im Gegensatz zu den vielen laufenden Entwicklungsprojekten um ein Business-Projekt; es ist also kritisch für den Erfolg des gesamten Geschäfts.

Naturgemäß werden viele Aspekte derartiger Projekte in der Organisation kontrovers diskutiert – und schnell sind oft auch die berühmten 1.000 Gründe bei der Hand, warum es nicht gutgehen kann. Es ist daher essenziell, dass jedem in der Organisation klar ist, dass der gesamte Leitungskreis als Einheit hinter dem Projekt steht und absolut willens ist, es zum Erfolg zu bringen. Um die notwendige ehrliche Einigkeit in der Leitung herzustellen, ist die gemeinsame Entwicklung der Plattform- beziehungsweise Produktvision im Rahmen von Hoshin-Kanri- Workshops ein guter Anfang: In diesen Workshops werden die vorliegenden geschäftlichen Herausforderungen und Opportunitäten durchdrungen sowie eine gemeinsame langfristige Zukunftsperspektive mit den zugehörigen Randbedingungen für das Projekt formuliert.

Wenn das Management zum Projektstart geschlossen auf eine derart solide

Argumentationsbasis zurückgreift, steht der erfolgreichen Überzeugungsarbeit in der Organisation nichts im Wege. Dieses Maß an Fokus und Entschlossenheit gilt es anschließend über die kritischen Phasen des Projektes hinweg zu halten. Nur dann ist sichergestellt, dass die immer in der Organisation wirkenden Zentrifugalkräfte nicht beginnen, das Projekt zu unterminieren und letztendlich zu gefährden.

Heavyweight-Projektleitung


Beim Management von inkrementellen Entwicklungsprojekten ist die organisatorische Zuordnung des Projektleiters in die Entwicklung nicht ungewöhnlich. Die Abwicklung dieser Projekte ist gut eingespielt, alle Interessengruppen sind in der Projektsteuergruppe vertreten und es gibt normalerweise nur geringes Konfliktpotenzial. Jedoch entsteht auf diese Weise auch ein Interessenkonflikt bei den Projektleitern, die naturgemäß der Entwicklungsleitung näherstehen als ihren Kollegen in Fertigung oder Produktmanagement. Das kann in kritischen Situationen negative Auswirkungen auf die Projektergebnisse haben.

Die Anforderungen an die Erfahrung und die Seniorität der Projektleiter in kleineren Projekten sind weniger kritisch als in sehr schwierigen großen, woraus sich die Möglichkeit ergibt,
diese zur Ausbildung von Nachwuchskräften für Großprojekte zu nutzen.

Im Gegensatz dazu sind die Anforderungen an den Projektleiter in Breakthrough- Projekten extrem hoch: Es kommen nur reife Führungspersönlichkeiten infrage, die mit Erfahrung, Sozial- und Kommunikationskompetenz, aber auch Belastbarkeit in der Lage und willens sind, das Projekt über mehrere Jahre hinweg erfolgreich zu führen und letztendlich zum Markterfolg zu bringen.

Diese Heavyweight-Projektleiter operieren – mit ihren Fähigkeiten ebenso wie mit ihrer Position innerhalb der Organisation – auf Augenhöhe mit dem Leitungskreis der Business-Line. Sie sind gleichberechtigte Mitglieder im Leitungskreis und berichten direkt an den Leiter der Einheit. Im Vorfeld des Projektes unterstützt der Projektleiter bei der Erarbeitung der bereits beschriebenen Projektvision. Gemeinsam mit dem Leiter der Geschäftseinheit ist er außerdem maßgeblich verantwortlich für die Kommunikation von Projektkontext, -vision und -ansatz in die gesamte Organisation. Es kann kaum überbetont werden, wir wichtig es ist, Personalwechsel in dieser zentralen Funktion während der gesamten Projektlaufzeit zu vermeiden.

Best Practices


Möchte sich die Leitung über das Projekt informieren, besucht es den Obeya-Raum.



Power-Projekt-Teams


In Projekten, die den Anspruch haben, von Anfang an alle geschäftlich relevanten Aspekte in die Arbeit einfließen zu lassen, stellt der Projektleiter zum Start ein erlesenes Kernteam zusammen, das von Tag eins an alle relevanten Themenfelder repräsentiert. Das Team beinhaltet typischerweise je einen Vertreter aus Entwicklung, Produktmanagement, Marketing und Vertrieb, Produktion, Service und Finanzen. Jeder Einzelne wird maßgeblich vom Projektleiter ausgewählt und zu 100 Prozent in das Projekt abgestellt. Neben der fachlichen Arbeit haben die Mitglieder des Kernteams als Delegierte im Projekt die Aufgabe, den Kommunikationsbrückenkopf für den jeweiligen Heimatstützpunkt zu bilden.

Daher bleiben sie organisatorisch in ihrer Abteilung verankert, ziehen aber gemeinsam mit dem Projektleiter in speziell zur Verfügung gestellte Projekträume ein. Im Fortgang des Projektes bilden die Mitglieder mit der Zeit um sich wachsende Sub-Teams für die einzelnen Fachbereiche. In Hochphasen arbeiten schließlich große Teile der gesamten Organisation am Projekt mit. Die Anforderungen an die Mitglieder des Kernteams sind beachtlich: Sie benötigen hohe und breite Fachkompetenz, müssen gleichzeitig aber auch in der Lage sein, ihr Team erfolgreich aufzubauen und über die Projektlaufzeit zu leiten. Außerdem wird von ihnen außerordentliche Kommunikationsfähigkeit verlangt, um die reibungslose Zusammenarbeit zwischen Projekt und Heimatstützpunkt sicherzustellen. Kandidaten für diese Positionen haben nur dann eine Chance, wenn sie – wie der Projektleiter auch – eine klare Zusage geben, bis zum erfolgreichen Abschluss des Projektes an Bord zu bleiben.
Das Projektteam arbeitet konsequent « lean », hat dauerhaft einen Obeya-Raum, in dem das Projekt visualisiert wird, und kann sozusagen über den Schreibtisch hinweg höchst effizient zusammenarbeiten. Auch beim weiteren Ausbau der Projektorganisation wird versucht, die zusätzlichen Kräfte soweit möglich zu 100 Prozent mit in das Projekt zu holen.

Projekt-Orientierung vs. Linien-Orientierung bei Entscheidungen


Bei einer ausgeprägten Linienorganisation fällt im Projekt tendenziell keine fachliche Entscheidung ohne das Plazet aller beteiligten Funktionshierarchien. Jeder Leiter in der Linie sieht sich in der Verantwortung für die im Projekt von seinen Mitarbeitern bearbeiteten Felder. Zum Nachteil des Gesamtgeschäfts stehen in einer solchen Struktur manchmal die Interessen des eigenen Verantwortungsbereichs vor denen des Projektes. Immer wieder beobachtet man außerdem langwierige und personalaufwendige Abstimmungsprozesse, die Projekte mitunter bremsen und zu Entscheidungsunsicherheiten führen können.

In den Breakthrough-Projekten bei Siemens Healthineers sind die Fachabteilungen immer durch ein sie repräsentierendes Mitglied im Kernteam vertreten. Damit delegieren sie die Kompetenz für Projektentscheidungen an diesen Mitarbeiter. Die Entscheidungen werden im Projekt getroffen und alle Kernmitglieder sind für die Abstimmung im jeweils eigenen Bereich verantwortlich. Sie sind diejenigen, die mit Erfahrung beurteilen können, wo in der Abteilung gesetzte Paradigmen die Erreichung der Projektziele gefährden.
Und sie sind diejenigen, die auch bereit sind, die damit verbundenen und gelegentlich unangenehmen Auseinandersetzungen gleichermaßen konstruktiv wie konsequent anzugehen. Dazu gehört auch sicherzustellen, dass die Entscheidungen zur Leitung hin, aber auch in die Organisation klar kommuniziert werden.

Eskalationsgremium ist gegebenenfalls die Leitung der Business-Line – eine Eskalation wird dabei jedoch nicht als negativ angesehen. Sie ist vielmehr ein ganz normaler Vorgang bei der Suche nach dem besten Weg für das Gesamtgeschäft. Da sich bei Siemens Healthineers im Bereich Diagnostische Bildgebung die Leiter aller Business-Lines einmal wöchentlich mit der Business-Area in einem festen Obeya- Raum, der auch virtuell zu betreten ist, zu einem Meeting zusammenfinden, ist der Eskalationsweg zur Business-Area-Leitung nie länger als eine Woche. So können auch Probleme zwischen Produkt-Business- Lines und Querfunktionen sehr schnell geregelt werden.

Projektkommunikation Tools vs. Mensch


Moderne Kommunikations-Tools sind Fluch und Segen zugleich. Unter dem Druck, im Entwicklungsprozess für medizinische Produkte vieles dokumentieren zu müssen, und auch angesichts geografisch weit verteilter Projektmitarbeiter hat die toolgestützte Kommunikation konsequent Einzug gehalten. Elektronische Kommunikation wird jedoch nicht in jedem Fall zielorientiert genutzt und birgt, sofern eine direkte, lösungsorientierte Zusammenarbeit nicht sichergestellt wird, durchaus Problempotenzial. Neben der formalen, nach wie vor sinnvollen Projekt-Dokumentation, die Anforderungsdokumente, Konzeptpapiere und so weiter umfasst, ist die Projektvisualisierung im Obeya-Raum von zentraler Bedeutung.

Co-Creation-Workshop

Best Practices


In der Systementwicklung bildet das Wasserfall-Modell den Gesamtrahmen. Dafür sprechen gute Gründe.



Hier werden in der täglichen Projektarbeit neue Themen adressiert und laufende verfolgt. Möchte sich die Leitung über das Projekt informieren, findet das nicht in einem Besprechungszimmer anhand von Powerpoint-Präsentationen statt, sondern in Form eines Besuchs im Obeya-Raum.

In Summe ist neben dem offenen Zugang zum Obeya-Raum die sehr gute Strukturierung, Verteilung und Zugänglichkeit der Projekt-Dokumente – von Konzeptunterlagen über Spezifikationen bis zu Besprechungs- und Entscheidungsprotokollen – sowohl für die Projektorganisation als auch für die Leitung essenziell. Die Verantwortung dafür liegt bei der Projektleitung.

Zusätzlich ist es für die Projektleitung nicht nur zu Beginn, sondern immer wieder im Laufe des Projektes hilfreich, den Stand der Dinge in verschiedenen Mitarbeiter- Informationsforen zu platzieren – und so über die Zeit die Überzeugung der Mitarbeiter zu gewährleisten. Da es bei Siemens Healthineers zu diesen Mitarbeiter- Informationsforen systematisch – auf Wunsch auch anonyme – Feedback-Möglichkeiten gibt, ist das für das Projekt immer auch eine gute Chance, den Puls der Mitarbeiter zu fühlen.

Wasserfall-Modell vs. agiles Modell mit iterativem Prototyping und Co-Creation


In der Systementwicklung bei Siemens Healthineers kommt als Gesamtrahmen das Wasserfall-Modell zum Einsatz.
Aus guten Gründen: Dieses Entwicklungsmodell gibt einen Rahmen vor, der sicher gewährleistet, den regulatorischen Anforderungen im medizinischen Umfeld gerecht zu werden. In diesen Rahmen lassen sich aber sehr gut agile Teilentwicklungsmodelle einbauen, die vor allem für Software und alle anwenderrelevanten Teilaspekte des Systems – wie beispielsweise das User Interface – sehr gewinnbringend eingesetzt werden können. Gerade bei neuen Plattformentwicklungen wird großer Wert auf eine konsequent frühe und langfristige Einbindung klinischer Anwender und externer Entwicklungspartner gelegt. Dazu haben wir, um ein Beispiel zu nennen, eigene Usability-Labore eingerichtet, in denen klinische Anwender aus der Praxis die Prototypen in den verschiedenen Phasen der Entwicklung immer wieder bedienen. Bei dieser Gelegenheit nehmen wir sowohl subjektives Anwender-Feedback als auch objektive Performance-Parameter auf, um fortlaufend zu optimieren.

Neben der ständigen Absicherung der Konzepte erlauben uns diese Sessions auch, gemeinsam neue Konzeptideen zu generieren. Vor einiger Zeit wurde diese Art der gemeinschaftlichen Entwicklung zusammen mit Anwendern durch intensive Co-Creation-Workshops noch einmal auf ein neues Niveau gehoben. Das darin freigesetzte Kreativpotenzial der Anwender erweckt Begeisterung bei allen Beteiligten und leistet einen fühlbaren Wertbeitrag zu den neuen Produktlinien.

Es gilt hier immer wieder, den Mut zu haben, zu experimentieren und neue Wege zu gehen. Nur der Wille zu ständiger Veränderung der eigenen Arbeitsweise und Anschauung sichert letztendlich den Innovationsvorsprung im Markt. Wie in vielen Bereichen des Lebens bedeutet auch hier Stillstand Rückschritt.

Fazit


Siemens Healthineers hat bisher sehr gute Erfahrungen mit dem Einsatz der geschilderten Elemente in umfangreichen und auch risikobehafteten Breakthrough- Projekten gemacht. Das zentrale Kriterium ist hierbei der Erfolg der Produkte am Markt und damit der Ausbau der eigenen Führungsposition. Nicht minder wichtig, aber sehr viel schwerer zu quantifizieren, ist die ständige Verbesserung der Entwicklungsproduktivität.

Walter Märzendorfer

Walter Märzendorfer verantwortet für die Siemens Healthcare GmbH seit 2015 die Business-Area Diagnostische Bildgebung. Der Elektrotechniker mit dem Abschluss Dipl. Ing. (Univ.) der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen- Nürnberg kam 1985 als Entwicklungsingenieur für Magnetresonanz zum damaligen Unternehmensbereich Medizintechnik der Siemens AG. Nach weiteren Stationen als Projektleiter, als Leiter Produktdefinition und ab 2001 als Leiter der weltweiten F&E der Computertomographie führte er ab 2006 als CEO die Business-Unit Magnetresonanz sowie ab 2011 die Business-Unit Computertomographie.

Um hier voranzukommen, sind die Vorgehensweisen nicht starr; vielmehr werden sie immer wieder auf konkret anfallende Aufgaben maßgeschneidert.

Mit jedem neuen Projekt werden frische Ansätze und Methoden in der Praxis erprobt, und bei Erfolg mit in den Kanon aufgenommen. Ein Ziel, das wir uns für die Zukunft gesetzt haben, ist die Erarbeitung besserer firmeninterner Maßstäbe für die Entwicklungseffizienz, die es dann erlauben sollen, besser als bisher Erfolg oder Misserfolg unterschiedlicher Konzepte zu bewerten. Zum Know-how-Transfer über die Organisationseinheiten hinweg sind sowohl in der Siemens AG übergreifend als auch bei Siemens Healthineers Experten- Gremien etabliert, die den Informationsaustauch zu erfolgreichen Praktiken bei all diesen Themen sicherstellen.

Best Practices

AGILE IM
KONZERN?!

VON DER « SCRUM-NISCHE » IT ZUR AGILEN HOCHLEISTUNGS-ORGANISATION

© Kurmyshov / Fotolia

Best Practices

Die Digitalisierung stellt Konzernstrukturen aus Prozesssicht vor völlig neue Herausforderungen. Die in vielen Bereichen etablierte Silo-Mentalität blockiert hier die Geschwindigkeit der Prozesse genauso wie die Fähigkeit, flexibel auf sich schnell verändernde Anforderungen zu reagieren. Agile Methoden sind der Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg auch nach der digitalen Transformation.


VON STEFAN WASCHK, HEAD OF AGILE CENTER OF EXCELLENCE UND TOBIAS NEUMANN, PROJEKTLEITER AGILE CENTER OF EXCELLENCE, VOLKSWAGEN AG

Best Practices

Foto: Richard Bartz

Volkswagen Konzern


Hintergrund: Der Volkswagen Konzern mit Sitz in Wolfsburg ist einer der führenden Automobilhersteller weltweit und der größte Automobilproduzent Europas. Zwölf Marken aus sieben europäischen Ländern gehören zum Konzern: Volkswagen Pkw, Audi, SEAT, ŠKODA, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porsche, Ducati (Motorräder), Volkswagen Nutzfahrzeuge, Scania und MAN. Mit seinem Zukunftsprogramm « TOGETHER – Strategie 2025 » hat der Volkswagen Konzern den Weg freigemacht für den größten Veränderungsprozess seiner Geschichte: die Neuausrichtung zu einem der weltweit führenden Anbieter nachhaltiger Mobilität. Um den Wandel erfolgreich umzusetzen, stellt der Konzern seine Innovationskraft auf ein breiteres Fundament: So wird die Digitalisierung in allen Marken, Bereichen und Funktionen forciert.

Produkte und Services: Jede Marke des Konzerns hat ihren eigenständigen Charakter und operiert selbstständig im Markt. Dabei erstreckt sich das Angebot von Motorrädern über Kleinwagen bis hin zu Fahrzeugen der Luxusklasse. Im Bereich der Nutzfahrzeuge beginnt das Angebot bei Pick-up-Fahrzeugen und reicht bis zu Bussen und schweren Lastkraftwagen. In weiteren Geschäftsfeldern werden im Volkswagen Konzern Großdieselmotoren für maritime und stationäre Anwendungen, Turbolader und -maschinen, Spezialgetriebe, Kompressoren und chemische Reaktoren hergestellt. Darüber hinaus bietet der Volkswagen Konzern ein breites Spektrum an Finanzdienstleistungen an.

Hauptsitz: Wolfsburg

Mitarbeiter: rund 610.000 (2015)

Mitarbeiter in F&E: ca. 48.000 (2015, weltweit)

Gesamtumsatz: 213 Mrd. € (2015)

EBITDA: 7,2 Mrd. € (2015)

Aufwendungen in F&E: 11,9 Mrd. € (2015)

Vorstand: Matthias Müller, Vorstandsvorsitzender der Volkswagen AG, Dr. Herbert Diess, Dr. Karlheinz Blessing , Dr. rer. pol. h.c. Francisco Javier Garcia Sanz, Prof. Dr. rer. Pol. Dr.-Ing. E.h. Jochem Heizmann, Dr. Christine Hohmann-Dennhardt, Andreas Renschler, Prof. Rupert Stadler, Frank Witter.
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Der Automobilbau unterliegt schon seit Jahren einem enormen Kostendruck. Für die einzelnen Fachbereiche eines Automobilkonzerns wie Volkswagen bedeutet das: immer effizienter zu arbeiten mit immer schlankeren Prozessen. Effizienzsteigerung beruhte bei Volkswagen in der Vergangenheit auf einer fortwährend stärkeren Standardisierung der Abläufe in ihren Einzelschritten, konsequent für alle Produkte, über alle Marken und Werke des Konzerns hinweg. Die Fahrzeugbeschreibung der Volkswagen-Fahrzeugplattformen zieht sich beispielsweise als Produkt-DNA vom Design bis zur Ersatzteil-Versorgung durch alle Prozesse. Evolutionär bedingt integrierten die Produktverantwortlichen immer weitere Werkzeuge, beispielsweise Teile-Baukästen. Das schuf enorme Synergien, aber auch immer komplexere Verfahren und Abläufe. Mit den bewährten Planungsprozessen war dieses lineare Wachstum bis dato meist beherrschbar. Agile Methoden führten eher ein Nischendasein – anerkannt und geduldet für komplexe und kritische Vorhaben in der IT, aber teilweise verstörend für die bestehende Linienorganisation.

Die Digitalisierung ändert die Spielregeln


Die digitale Transformation ändert alles. Sie fordert eine Vielzahl neuer Services um bestehende Produkte, bringt veränderte Geschäftsmodelle hervor und revolutioniert die Entwicklungs- und Fertigungsmethoden. Damit wandeln sich die Spielregeln grundlegend: Die Halbwertszeit von Best Practice aus bisher Gelerntem sinkt und wird nahezu bedeutungslos. Die Erneuerungsfähigkeit und die Lerngeschwindigkeit im disruptiven Umfeld rücken in den Fokus. Sie geben den Takt vor für das Bestehen eines Unternehmens im digitalen Zeitalter.

Die Veränderungen, die Digitalisierung hervorbringt, sind drastisch: Was bedeutet es für bewährte Prozesse aus Design, Entwicklung und Produktion, wenn der Kunde Produkte zukünftig beim Händler vor Ort per « Print-on-Demand » in 3D drucken kann? Was liefern dann noch die dem OEM verbundenen Lieferanten – die geometrische Beschreibung ihrer Teile als Beitrag zu einer großen Druckdateider Fertigungsstückliste?

Best Practices


Die Halbwertszeit
von Best Practice
aus bisher Gelerntem
sinkt stetig.



Der Produktentstehungsprozess erster Fahrzeugteile rückt in den Bereich von Wochen. Dieses Szenario ist mitnichten Zukunftsmusik: Start-ups schaffen das bereits heute für erste Teile in Serienqualität. Diese unaufhaltsame Lawine an kontinuierlichem Wandel ist durch bewährte Muster nicht mehr beherrschbar. Innovationsprozesse und agile Methoden werden damit nicht nur salonfähig, sie werden zum Motor der Digitalisierung im Unternehmen.

Agilität zeigt schonungslos Silo-Grenzen auf


Vor diesem Hintergrund bringen agile Methoden eine Art Frischekur in die Prozesslandschaft, denn agile Teams stoßen schnell an Grenzen in bisher bewährten Abläufen. Sie decken in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess die Störquellen im direkten Umfeld auf. Natürlich ist der Gedanke einer kontinuierlichen Verbesserung per se nicht neu und auch im Automotive-Umfeld lange etabliert. Es geht jedoch eher um die Art und Weise beziehungsweise um die Geschwindigkeit, in der dieser Verbesserungsprozess läuft. Agile Methoden haben hier durch die im Vergleich zum herkömmlichen Projektmanagement extrem kurzen Korrektiv- Zyklen in den Sprints wesentlich bessere Bedingungen.

Bei konservativen Methoden läuft der Anforderungsvorrat guter Teams zudem häufig leer, weil die Durchlaufzeit von Klärungs- und Abstimmungsprozessen pro Team-Takt unterschätzt wird: Das Sicherheitsbedürfnis von Einzelinteressen fördert in der Silo-Mentalität eben
nicht das globale Optimum, sondern kann zu langwierigen Kompromissen mit dem kleinsten gemeinsamen Nenner für die Prozesslösung führen. Anders als in frisch aufgebauten Start-ups, die Agile quasi auf der « grünen Wiese » etablieren können, braucht es hier mutige Agilisten, die Brücken zwischen diesen kulturell gewachsenen Welten bauen und das Gelernte sichern, statt nur zu verstören.

Der Wandel zu Agile erfolgt im Konzernumfeld abseits der Softwareentwicklung oft nicht aus den Teams selbst heraus. In vielen Fällen wird er immer noch von den Projektverantwortlichen oder sogar der darüber liegenden Führungsebene beschlossen. Darin liegt ein potenzielles Risiko für das Gelingen der Projekte. Mit dem « bestellten » Methodenwechsel auf Scrum, XP oder Kanban für Teams ist nämlich immer auch ein echter Change- Prozess der Projektkultur auf allen Ebenen nötig. Erst wenn Entscheidungsund Teamprozesse einen gemeinsamen, agilen « Flow » bilden, entsteht ein echter Performance-Schub.

Volkswagen Mitarbeiter diskutieren bei einer Community of Practice die agilen Werte.

Rubrik

Mit einer geringen Eigenfertigungstiefe der OEMs verlässt das extern aufgebaute agile Know-how von Hochleistungsteams leider oft mit dem Projektende das Unternehmen. Das ist dem starken Einsatz von Dienstleistern und Zulieferern in der Automobilindustrie geschuldet. Auf diese Weise lässt sich der agile Wandel kaum bestreiten: Mitarbeiter, die einmal in echten agilen Teams gearbeitet haben, fällt die Reintegration in die alte Silo-Denkweise schwer. Wenn selbst die agilen Kernrollen extern besetzt wurden, wirken die sichtbaren Erfolge dieser Teams im Nachgang oft wie Wunder, die mit der Zeit von der Bestandsorganisation kleingeredet und verdrängt werden. Hier hilft es nur, die Organisation an sich auf agile Methoden einzuschwören, um auch intern die gleiche Prozessgeschwindigkeit an den Tag legen zu können.

Die klassische Unternehmenskultur vieler Konzerne propagiert eine verdeckte « Null-Fehler-Toleranz ». Diese Denkweise hat in der Vergangenheit in verschiedenen Konzernen zu den bekannten Problemen geführt. Der Problemlösewille von interdisziplinären agilen Teams

Verdeckte « Null-Fehler-Toleranz » versus akzeptierte Fehlerkultur.


benötigt hingegen eine akzeptierte Fehlerkultur. Sonst bleiben auch hier die Geschwindigkeit und das flexible Reagieren auf veränderte Situationen auf der Strecke. Nur wer Fehler machen darf, findet schnelle Wege zu belastbaren Lösungen. Damit « Fail Fast » durch schnelles Lernen funktioniert und Fehlinvestitionen verhindert, sind Führungskräfte gefordert: Sie müssen agilen Teams einen Rahmen geben, in dem die notwendige Kultur gelebt werden kann.

Basis für Change: Die Teams stark machen


Wer die agilen Prinzipien auf das eigene Unternehmen anwendet, wird schnell die « Pain Points » im eigenen Umfeld erkennen, die es zu lösen gilt: « Errichte agile Projekte um motivierte Individuen … » schließt in großen Konzernen gerade auch mutige Führungskräfte mit ein. Das bedeutet einen Wandel in der Führungskultur: Idealerweise werden auch die strategischen Führungsaufgaben als strategischer « Flow » dem Team transparent gemacht und die Führungsaufgaben so weit wie möglich an das Team delegiert. Ein Erfolgsfaktor ist hier – wie auch bei der Einführung auf Teamebene – ein guter agiler Lotse, der den Change-Prozess begleitet und sowohl Teams wie auch Führungskraft auf dem Weg coacht und berät, damit typische Fehler vermieden werden.

Bei Volkswagen haben inzwischen interne Lotsen des Agile Centers of Excellence (ACE) diese Aufgabe übernommen, die Teams und das Umfeld je nach Rahmenbedingungen bis zu drei Monaten zu unterstützen. Über fünf Jahre wurde diese Begleitung

Volkswagen Mitarbeiter diskutieren bei einer Community of Practice die agilen Werte.

Rubrik


Agile Projekte um motivierte Individuen, das schließt in großen Konzernen auch mutige Führungskräfte mit ein.



immer weiter optimiert und funktioniert inzwischen sehr effektiv. Dazu wurden bereits vor drei Jahren, in Kooperation mit den internen Bildungspartnern, agilen Coaches und dem Personalwesen, eigene Ausbildungsprogramme und agile Karrierepfade entworfen. Der Invest in die eigenen Köpfe war dabei ein weitsichtiger Schritt, da der Markt für gute Coaches, die auch Konzernerfahrung vorweisen können, sehr begrenzt ist. Ein Breitenrollout wäre dann kaum möglich.

Communities empowern


Um die agile « Inkubationszeit » zu einem stabilen Team zu beschleunigen, braucht es Freiräume, in denen Mitarbeiter selbstorganisiert und mit Rückendeckung der Leitungsebene lernen können, selbst immer mehr Verantwortung für Abläufe über Silo-Grenzen hinweg zu übernehmen. Was bei Volkswagen 2009 als Graswurzelbewegung einiger mutiger Agilisten begann, hat sich inzwischen zu einem vollwertigen Governance-Organ in der Group-IT entwickelt – zu dem immer mehr Interessierte aus anderen Unternehmensbereichen und sogar Dienstleister hinzustoßen: Neben direkter Kommunikation, in denen sich Top-Manager Feedback zu aktuellen Strategien holen und damit die üblichen « Stille-Post-Effekte » aus Informationskaskaden umgehen, gibt es viel Raum für Lernen, Netzwerken und Gestalten.
In selbstorganisierten Gruppen gestalten Agilisten Lösungen, arbeiten in « Gilden » – selbstorganisierte Arbeitsgruppen – und stellen ihre Ergebnisse im Review vor. Erst auf Basis existierender, agiler Standards öffnet sich auch die Tür zur Agilität für Mitarbeiter, die mehr Sicherheit und Leitplanken brauchen, bevor sie sich selbst auf ein agiles Experiment einlassen.

Der Nachbrenner: Agile Organisation – Stabilität des Wandels


Auf Basis der Erfahrungswerte aus über 60 agilen IT- und NON-IT-Projekten und einem breiten Netzwerk aus internem Know-how bilden die letzte Grenze für Agilität bei Volkswagen heute nur noch die in der Aufbauorganisation manifestierten Mitarbeiter-Silos. Die Wandlungsfähigkeit der Organisation ist das Ziel, damit die Komplexität der Digitalisierung zu beherrschen ist. Vor diesem Hintergrund gilt es, diese Silos unbedingt aufzubrechen. Warum dieser Schritt wichtig ist, zeigen Wertstromanalysen agiler Teams im nicht-agilen Kontext: Vom « Faktor vier » eines agilen Hochleistungsteams bleibt oft durch die etablierten Prozessabläufe nur ein einstelliger Effizienzzuwachs übrig.

Damit muss der nächste Meilenstein lauten, auch die organisatorischen Rahmenbedingungen zu schaffen, die agile Teams nicht mehr behindern: Die digitale Herausforderung benötigt agile, interdisziplinäre Zusammenarbeit von der Produktidee bis hin zum Betrieb. Das verlangt Prozessunterstützer im Dienst der Teams statt der Überhöhung von Verwaltungstätigkeiten – und nicht zuletzt in großen Konzernen: die Attraktivität der agilen Teamrollen. Nur so lösen sich Mitarbeiter von alten Karrieremodellen. Dieser Change im Großen ist allein als Experiment erfolgreich zu meistern. Nur wer Agilität auf der Teamebene verstanden hat, kann erfolgreich auf Organisationsebene skalieren. Der « Pull » der Mitarbeiter ist der Taktgeber dieses Wandels auf einer Reise, die von Entscheidern und Agilisten vor allem Geduld und kontinuierliches Lernen fordert. Dieses Experiment gestaltet die agile Community mit Unterstützern auf allen Ebenen gemeinsam.

Tobias Neumann

arbeitet im Agile Center of Excellence (ACE) der Volkswagen-Group IT. Er beschäftigt sich seit ca. 2010 mit agilen Methoden und seit 2011 konkret mit dem Einsatz von Scrum in IT-Projekten der Volkswagen AG. Anfangs als Scrum Master tätig, hat er in der Folge im Wesentlichen andere Projekte bei der Einführung agiler Methoden beraten und unterstützt. In seiner aktuellen Tätigkeit arbeitet er in einem Veränderungsprojekt an Zusammenarbeitsmodellen für agile Organisationen.

Stefan Waschk

ist verantwortlich für das Agile Center of Excellence (ACE) der Volkswagen-Group IT und arbeitet aktiv am Aufbau der « Agile Community » im IT-Bereich des Automobilkonzerns. Stefan Waschk hat 2009 die « Agile Community » ins Leben gerufen, anfänglich als kleine Gruppe Interessierter, die ihre Softwareprojekte optimieren wollten. Doch die « Agile Community » wächst kontinuierlich und hat bewiesen, dass SCRUM bei Volkswagen sehr gut funktioniert. Mittlerweile erfüllen das ACE und die Agile Community einen offiziellen Governance-Auftrag für mehr Agilität im gesamten IT-Bereich des Konzerns.

Best Practices

IN INNOVATIONSPROJEKTEN
UNMÖGLICHES MÖGLICH MACHEN

AGILE@SMA

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Best Practices

Die Energieversorgungsstrukturen sind weltweit im Umbruch. Dezentrale erneuerbare Energien gewinnen dabei immer mehr an Bedeutung. In diesem dynamischen Umfeld ist die Branche der Hersteller von Wechselrichtern und Systemtechnik für die Photovoltaik von starkem Wettbewerb und immer kürzeren Produktlebenszyklen geprägt.


VON DR.-ING. JÜRGEN REINERT, VORSTAND OPERATIONS & TECHNOLOGIE UND DR.-ING. CARSTEN GUNDLACH, PROJECT MANAGER GLOBAL EXCELLENCE, SMA SOLAR TECHNOLOGY AG
© VioNet / Fotolia

Best Practices

Bild 1: Innovationssprung
Um sich in diesem Verdrängungsmarkt erfolgreich zu behaupten, ist es für den Marktführer SMA Solar Technology AG (SMA) elementar, neue Geschäftsmodelle und Wachstumsfelder zu erschließen, vor allem aber auch, Innovationen schnell voranzutreiben.

Den Verantwortlichen bei SMA war von Anfang an klar: Eine rein « evolutionäre » Fortentwicklung eines bestehenden Produkts wird den neuen Marktanforderungen und dem gestiegenen Kostendruck auf Dauer nicht gerecht. Daher setzte der Vorstand Ende 2015 ein besonderes Projekt mit dem Ziel auf, einen signifikanten Innovationssprung zu erreichen: ein neues Wechselrichterkonzept (Demonstrator) mit maximaler Marktdurchdringung, welches die Herstellungskosten im Vergleich zu den bestehenden Wechselrichtern nochmals halbiert (Bild 1).

Eine große Herausforderung, die unter den « normalen » Rahmenbedingungen, in denen ein Entwicklungsprojekt durchgeführt wird, mit den klassischen Strukturen des Projektmanagements, den strengen inhaltlichen und zeitlichen Vorgaben nicht zu bewältigen ist. Also beschloss das verantwortliche Sponsorenteam aus Technologievorstand, Entwicklungsleitung, Business-Unit-Leitung und Leitung der Vor-/Technologieentwicklung, gänzlich neue Wege zu gehen. Dabei standen neben technologischen Neuerungen auch die speziellen Rahmenbedingungen für das Projekt-Set-up und der unterstützende Einsatz von Innovationsmethoden im Fokus.

Ein Demonstrator für ein neues Wechselrichterkonzept war das Ziel des Projektes.


Denkmuster durchbrechen, Wissen lösungsorientiert zusammenführen


Von entscheidender Bedeutung hierfür war es, dem interdisziplinären Projektteam für diese Aufgabe « Leitplanken » zu geben, die auf der einen Seite einen Zielkorridor vorgeben, auf der anderen Seite genug Freiraum lassen, um neue Ideen, Innovationsansätze und Konzepte entstehen zu lassen.

Die Mitglieder des Projektteams wurden gezielt ermuntert, gewohnte Denkmuster und Paradigmen zu durchbrechen, scheinbar Unmögliches in Betracht zu ziehen und Innovationsmethoden und Analogien aus anderen Unternehmen und Bereichen zu nutzen.
Anschließend sollte dieses Wissen wieder strukturiert und lösungsorientiert zusammengeführt werden.

Vorgehensweise – In drei Etappen « agil » zum Ziel


Zur Lösung dieser Herausforderung wurde das Projekt mit dem Lösungsansatz « Kontrollierte Kreativexplosion » und « Fokussierung auf das Wesentliche » aufgesetzt. Die Durchführung erfolgte anhand von drei Etappen (jeweils 3 Monate):
  • Etappe 1: Ideenfindung,
  • Etappe 2: Konzeptentwicklung,
  • Etappe 3: Demonstrator.

Vorgeschaltet war eine Phase, in der geeignete Rahmenbedingungen geschaffen und Mitarbeiter ausgewählt wurden.

Das Sponsorenteam beschloss, das Projekt « agil » durchzuführen, um der Komplexität und Änderungsdynamik in Innovationsprojekten gerecht zu werden. Um sicherzugehen, dass die Lernkurve « Agile Entwicklung » schnell durchlaufen wird, griff SMA im Anfangsstadium beim Aufsetzen des Projekts auf externes Know-how zurück. Dabei stand nicht die Einführung von Agilität bei SMA im Fokus, sondern die Zielerreichung des Innovationsprojekts. Im Vordergrund stand der « Inspect & Adapt »-Gedanke: « Wir setzen um, was uns weiterbringt! Was uns nicht hilft, wird so lange geändert, bis es hilft! ». Ein Demonstrator für ein neues Wechselrichterkonzept war das Ziel des Projektes. Bild 1: Innovationssprung fue-

Best Practices

Der Automobilbau unterliegt schon seit Jahren einem enormen Kostendruck. Für die einzelnen Fachbereiche eines Automobilkonzerns wie Volkswagen bedeutet das: immer effizienter zu arbeiten mit immer schlankeren Prozessen. Effizienzsteigerung beruhte bei Volkswagen in der Vergangenheit auf einer fortwährend stärkeren Standardisierung der Abläufe in ihren Einzelschritten, konsequent für alle Produkte, über alle Marken und Werke des Konzerns hinweg. Die Fahrzeugbeschreibung der Volkswagen-Fahrzeugplattformen zieht sich beispielsweise als Produkt-DNA vom Design bis zur Ersatzteil-Versorgung durch alle Prozesse. Evolutionär bedingt integrierten die Produktverantwortlichen immer weitere Werkzeuge, beispielsweise Teile-Baukästen. Das schuf enorme Synergien, aber auch immer komplexere Verfahren und Abläufe. Mit den bewährten Planungsprozessen war dieses lineare Wachstum bis dato meist beherrschbar. Agile Methoden führten eher ein Nischendasein – anerkannt und geduldet für komplexe und kritische Vorhaben in der IT, aber teilweise verstörend für die bestehende Linienorganisation.

Die Digitalisierung ändert die Spielregeln


Die digitale Transformation ändert alles. Sie fordert eine Vielzahl neuer Services um bestehende Produkte, bringt veränderte Geschäftsmodelle hervor und revolutioniert die Entwicklungs- und Fertigungsmethoden. Damit wandeln sich die Spielregeln grundlegend: Die Halbwertszeit von Best Practice aus bisher Gelerntem sinkt und wird nahezu bedeutungslos. Die Erneuerungsfähigkeit und die Lerngeschwindigkeit im disruptiven Umfeld rücken in den Fokus. Sie geben den Takt vor für das Bestehen eines Unternehmens im digitalen Zeitalter.

Die Veränderungen, die Digitalisierung hervorbringt, sind drastisch: Was bedeutet es für bewährte Prozesse aus Design, Entwicklung und Produktion, wenn der Kunde Produkte zukünftig beim Händler vor Ort per « Print-on-Demand » in 3D drucken kann? Was liefern dann noch die dem OEM verbundenen Lieferanten – die geometrische Beschreibung ihrer Teile als Beitrag zu einer großen Druckdateider Fertigungsstückliste?

Bild 2: T-Shape Professional
Foto: Richard Bartz

SMA Solar Technology AG


Hintergrund: Die SMA Solar Technology AG wurde 1981 von Günther Cramer, Peter Drews und Reiner Wettlaufer in Kassel gegründet. Heute ist das Unternehmen weltweit führend in der Entwicklung, der Produktion und dem Vertrieb von Solar-Wechselrichtern. Es bietet innovative Schlüsseltechnologien und Services für künftige Energieversorgungsstrukturen an.

SMA verfügt über eine breite Produktpalette an Wechselrichtern für alle Modultypen und Leistungsgrößen: für kleine Hausdachanlagen, gewerbliche Anwendungen und große Solarparks, für netzgekoppelte Anlagen ebenso wie für Insel- und Hybridsysteme. Darüber hinaus bietet SMA Systemtechnik für unterschiedliche Batterietechnologien und Leistungsgrößen an und kooperiert mit namhaften Batterieherstellern sowie Unternehmen der Automobilindustrie. Das Angebot wird durch umfangreiche Serviceleistungen und die operative Betriebsführung von solaren Großkraftwerken abgerundet.

Hauptsitz: Kassel/Niestetal

Standorte: Deutschland, USA, Kanada, Großbritannien, Frankreich, Italien, Spanien, Belgien, Griechenland, Vereinigte Arabische Emirate, Indien, Thailand, China, Korea, Australien, Japan, Polen, Chile, Südafrika, Brasilien

Mitarbeiter: ca. 3.000 (weltweit)

Mitarbeiter F&E: ca. 600

F&E-Investitionen: 80 Mio. Euro / Jahr

Umsatz: 1 Mrd. Euro (2015)

Geschäftsleitung: Roland Grebe (Vorstand Personal und IT), Dr. Jürgen Reinert (Vorstand Operations und Technologie), Pierre-Pascal Urbon (Vorstandssprecher)

Best Practices

Bild 3: Rollenverteilung

Im Team waren T-Shape Professionals der relevanten Fachbereiche vertreten.


Neben dem Entwicklungsteam wurden von der Marktseite (aus der Business- Unit) Kollegen ausgewählt, die das Projekt als « Product Owner » begleiten sollten. Die Rolle des Product Owners ist nicht mit einer Person auszufüllen, sodass entschieden wurde, ein Product- Owner-Team (POT) bestehend aus Produktmanagement, Systemarchitekt und Projektleiter aufzusetzen. Ebenso wurde mit einem Agilen Coach gearbeitet, der dem Team half, die Ziele zu erreichen und Schwierigkeiten, Blockaden und Probleme (Impediments) zu lösen (Bild 3).
Aufgrund der Bedeutung des Projekts wurde ein Steering Board, bestehend aus dem verantwortlichen Management (siehe oben), etabliert, um das Projekt zu begleiten. Das Managementteam räumte dem Projektteam viele Freiheiten ein, um die Projektziele zu erreichen. Der ausdrückliche Hinweis darauf, dass explizit alles infrage gestellt werden solle und auch unkonventionelle Herangehensweisen erlaubt seien, war für das Projektteam zunächst eine besondere Herausforderung. Es trug aber entscheidend dazu bei, bestehende Denk- und Handlungsmuster aufzubrechen und mutig neue Wege einzuschlagen.

Projektdurchführung – Zielsicher zum Erfolg


Die Vorbereitung bis zum Projektstart dauerte ca. zwei bis drei Monate. In den entsprechenden Fachabteilungen aus Vor-/Technologieentwicklung und Produktentwicklung wurden Experten ausgewählt, die einem vorher definierten Anforderungsprofil entsprachen. Nach der Auswahl wurden die Mitarbeiter Schritt für Schritt von ihren normalen Aufgaben entlastet und in das Innovationsprojekt überführt.

Das Ziel bestand darin, alle Projektmitarbeiter bis zum Start der Etappe 1 zu 100 Prozent für das Innovationsprojekt freizustellen, um damit eine volle Fokussierung auf dieses eine Projekt zu erreichen.
Diese Freistellung von Ressourcen ist oft eine schmerzhafte Erfahrung, denn sie bedeutet in der Regel, dass andere Dinge liegen bleiben oder das oftmals vorherrschende Multitasking in mehreren Projekten eingestellt wird.

Durch die schrittweise Überführung der Mitarbeiter konnten diese Effekte jedoch minimiert werden. Darüber hinaus wurden so bereits in der Vorbereitungsphase erste Projekttätigkeiten durchgeführt. Dazu zählten Interviews mit hausinternen Experten sowie interne und externe technologische Recherchen. Außerdem begannen die Teammitglieder, einen Ideenpool zu generieren und zu strukturieren sowie Wettbewerbs- und Patentanalysen zu initiieren.

Danach begann die eigentliche Arbeit des Kernteams mit der Agilen Methodik. Ziel war es, nach dem Durchlaufen der drei Etappen einen Demonstrator zu präsentieren, der dann in ein Produktentstehungsprojekt überführt werden kann.

Zu Beginn der ersten Etappe bekam das Team die agile Arbeitsweise in einem Tages-Workshop vermittelt. Im theoretischen Teil erfuhren die Teilnehmer, was « Agile Entwicklung » ist, was die Artefakte darstellen und welche davon in diesem Projekt angewendet werden sollen.

Best Practices


Alle Projektmitarbeiter waren zu 100 Prozent für das Innovationsprojekt freigestellt.


Das Product-Owner-Team definierte die Projektziele der drei Etappen und stellte sie dem Entwicklungsteam vor. Anschließend wurde die erste Etappe, die in zweiwöchige Sprints unterteilt wurde und einen Zeitraum von drei Monaten haben sollte, inhaltlich heruntergebrochen. Nach dieser ersten Grobplanung (Aufbau des initialen Product Backlog) begann das Team damit, den ersten Sprint detailliert zu planen. Das Product-Owner-Team stellte die zu erreichenden Ergebnisse (Ziele) vor und das Entwicklungsteam unterteilte sie in konkrete Aufgabenpakete (« Tasks », siehe auch Bild 4).
Neben der Agilität wurden im Projekt gerade in den Etappen 1 (Analyse und Ideengenerierung) und 2 (Konzepterstellung) weitere Innovationsmethoden angewendet, darunter bekannte Kreativitätstechniken wie Brainstorming, Methode 6-3-5 und der morphologische Kasten. Weiterhin wurden aus dem TRIZ-Werkzeugkasten Idealität, 9-Fenster-Methode und die Funktionsanalyse (« Funktionskostenwertbeitrag ») verwendet. Auch Ansätze der « frugalen Innovation » und des « Design to Cost » (Subtraktionsansatz) fanden Anwendung (siehe Kasten S. 78).

Ausgehend von einem gefüllten Ideenpool aus der Etappe 1 (Ideenworkshops, ausgearbeitete Suchfelder, Wissensrecherche etc.) arbeitete das Entwicklungsteam in Etappe 2 eine Vielzahl an Grobkonzepten aus. Ziel war es, durch geeignete Darstellungs- und Bewertungsmechanismen eine Entscheidung für ein Konzept herbeizuführen. Dazu wurde im Vorfeld ein Konzept-Chart erstellt, um die Konzepte dokumentier- und vergleichbar zu machen.
Weiterhin wurden vom Product-Owner- Team Bewertungskriterien definiert, die neben den Kosten weitere Punkte zur Entscheidungsfindung beinhalteten.

Zu Beginn dieser Etappe wurde einmal von der von uns definierten Sprintdauer von zwei Wochen abgewichen. Das Team verständigte sich darauf, einen « Multisprint » von drei Sprintlängen (also sechs Wochen) durchzuführen. In dieser Zeit fanden mehrere mehrtägige Workshops statt, mit dem Ziel, unterschiedliche Konzepte für den neuen Wechselrichter zu formen und kostentechnisch zu analysieren.

Aufgrund der « Neuheit » des ausgewählten Konzeptes beschloss das Team zu Beginn der Etappe 3, eine Attrappe (« Minimal Viable Product ») herzustellen, um frühzeitig, vor der eigentlichen Produktentwicklung, ein Marktfeedback einzuholen. Weiterhin wurden die Konzeptelemente ausgestaltet im Sinn von Aufbau relevanter Platinen und Gehäuseteile sowie Durchführung erster Tests, um zum Schluss durch Integration der Elemente den fertigen Demonstrator vorzustellen.

Bild 4: Etappenplanung

Best Practices

Kurzerklärung Methoden


Frugale Innovation: Das bedeutet Konzentration auf das Wesentliche. Was will der Markt/Kunde wirklich und was verursacht « nur » Kosten? Kennen wir den Markt gut genug? Durch Weglassen oder Vereinfachen sollen Innovationen kreiert werden.

TRIZ: Die Bezeichnung TRIZ steht für das russische Akronym « Theorie des erfinderischen Problemlösens ». Die Methode wurde mit dem Grundgedanken konzipiert, technisch-wissenschaftliche Probleme ohne Kompromisse zu lösen. TRIZ stellt einen Werkzeugkasten für vielfältige Problemstellungen, z.B. Idealität, 9-Fenster Denken, Funktionsanalyse/-modellierung, etc., bereit. Der Idealitätsgedanke ist eine qualitative Beurteilung, die die Summe der nützlichen Funktionen eines Systems (Produkt, Prozess oder Dienstleistung) ins Verhältnis stellt zur Summe der unerwünschten Merkmale eines Systems, einschließlich Kosten.

Hinter dem 9-Fenster Ansatz versteht man die vollständige Analyse einer Problemsituation hinsichtlich der strukturellen Gegebenheiten (System, Subsysteme, Supersysteme) sowie der zeitlichen Abläufe auf den unterschiedlichen Systemebenen (Vergangenheit/vorher, Gegenwart/jetzt, Zukunft/nachher). Anhand der Funktionsanalyse werden Abhängigkeiten und das Zusammenspiel von Komponenten sichtbar. Daraus lassen sich die Wertigkeiten der einzelnen Komponenten auf ihre Funktion bezogen ablesen. Die Konsequenz ist, dass die Komponenten mit geringer Funktionalität und hohen Kosten verändert werden müssen, mehr Funktionalität oder geringere Kosten.

MVP: MVP steht für « Minimum Viable Product », was auf Deutsch so viel bedeutet wie « ein Produkt mit den minimalen Anforderungen und Eigenschaften ». Zumeist wird das MVP im Zusammenhang mit dem Lean Startup Gedanken genannt und kann in diesem Kontext auch hervorragend genutzt werden.

In dem Projekt kamen neben Agilität auch unterschiedliche Innovationsmethoden und Methoden aus dem TRIZ-Werkzeugkasten zum Einsatz.


Fazit


Das Projekt war ein voller Erfolg und das Projektteam erreichte die Ziele « in Time ». Gleichzeitig konnten aus diesem Pilotprojekt folgende wertvollen Erkenntnisse für Folgeprojekte gewonnen werden:

Der Aufsatz eines solchen Innovationsprojekts sowie die Auswahl und Freistellung der Mitarbeiter hat länger gedauert als ursprünglich erwartet. Um gemeinsam arbeiten zu können, mussten zunächst organisatorische Dinge wie z.B. Teilnahme an Abteilungsmeetings, Abstimmung mit Vorgesetzten, weitere Teilnahme an Sprachkursen etc. geklärt werden.

Darüber hinaus brauchte das Team Zeit, sich zu finden und die agilen Werte wie Commitment, Mut, Selbstorganisation zu verinnerlichen. Im Laufe des Projekts entwickelte sich jedoch ein starker Teamgedanke, und es zeigte sich, dass die interdisziplinäre Teamzusammenstellung ideal war, um das Wechselrichterkonzept autark aufzubauen. Auch ein später hinzugekommenes Teammitglied aus der Fertigung wurde schnell integriert. Positiv beigetragen haben auch die räumliche Trennung des Teams vom Tagesgeschäft und die Einrichtung entsprechender Büro- und Arbeitsräume in einem separaten Gebäude.

Best Practices

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Für das schnellere Durchlaufen der Lernkurve und die Unterstützung bei der Einführung der agilen Entwicklungsmethodik für physische Produkte hat sich die externe Begleitung bewährt. Aufgrund der schnellen Adaption konnte diese zum Ende der ersten Etappe auslaufen. Der Einsatz von agiler Methodik trug dazu bei, dass der Projektstatus jederzeit erkennbar war. Transparenz und Wahrheit waren ein wichtiger Begleiter des Projekts in jeder Demonstration. Ebenso sorgte das Timeboxing für eine Fokussierung und Effizienz bei Meetings.

Es zeigte sich im Verlauf, dass die Retrospektiven zur kontinuierlichen Verbesserung beitrugen. Agile Entwicklung im Zusammenspiel mit weiteren Innovationsmethoden kann viel bewirken, vor allem in einem komplexen und sich schnell ändernden Umfeld, in dem die Koordination und Zusammenarbeit unterschiedlicher Experten notwendig ist.

Als unerlässlich stellte sich die Produktvision zum Projektstart heraus. Sie gibt dem Team Orientierung und richtet Ziele und Aufgaben daran aus. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass das Product-Owner-Team die Verantwortung für das Produkt (die Vision) übernimmt.
Als weiterer wichtiger Punkt ist die Verfügbarkeit des Product-Owner-Teams zu nennen.

Das Product-Owner-Team sollte jederzeit für Fragen zur Verfügung stehen und regelmäßig an den Dailys teilnehmen. Auch dies stellt einen nicht unerheblichen Aufwand dar, der beim Projektaufsatz zu berücksichtigen ist. Der Einsatz von Innovationsmethoden hat dem gesamten Team geholfen, strukturiert und systematisch neue Wege zu gehen.

Neben all diesen Themen war es entscheidend, der Unterstützung des Managements sicher zu sein. Das Sponsorenteam stand dem Projektteam zu jederzeit mit Rat und Tat zur Seite und half Impediments, die die Teammitglieder nicht selber lösen konnten, aus dem Weg zu räumen und Entscheidungen dann zu treffen, wenn sie vom Team eingefordert wurden.

In die operative Projektsteuerung griff das Sponsorenteam nicht ein. Diese lag in der Verantwortung des Product-Owner- Teams in Zusammenarbeit mit dem Entwicklungsteam. Hier hat sich auch bewährt, dass viele Entscheidungen zum Projektfortschritt dort gefallen sind, wo die Informationen vorhanden waren.

Dr.-Ing. Jürgen Reinert

Dr.-Ing. Jürgen Reinert (*1968) ist Doktor der Ingenieurwissenschaften und begann seine Karriere am Institut für Stromrichtertechnik und Elektrische Antriebe (ISEA) in Aachen. In verschiedenen Führungspositionen, zuletzt als Vorstand, hat er das Entwicklungsressort der schwedischen Emotron verantwortet. Von 2011 bis 2013 verantwortete er als EVP Technology die Division Power Plant Solutions bei SMA. Unter seiner Leitung hat SMA das weltweite Projektgeschäft erfolgreich ausgebaut und schlüsselfertige Systemlösungen für solare Großkraftwerke entwickelt. Seit April 2014 ist Jürgen Reinert Vorstandsmitglied der SMA und verantwortet die Ressorts Business-Units, R&D und Operations. Zudem ist Dr. Reinert für die Kooperation mit Danfoss A/S verantwortlich und dort im Aufsichtsrat vertreten.

Dr.-Ing. Carsten Gundlach

Dr.-Ing. Carsten Gundlach (*1969) arbeitet seit Anfang 2014 als « Project Manager Global Excellence » im Rahmen der SMA Excellence Initiative. Davor hat er als Head of Innovation Management das Innovationsmanagement der SMA gestaltet. Er ist Herausgeber der Bücher « Die frühe Innovationsphase », « Innovation mit TRIZ », « Praxishandbuch Six Sigma ». Weiterhin ist Dr. Gundlach zertifizierter Agiler Coach und Experte für Innovations- und Technologiemanagement, Six Sigma, Design for Six Sigma, QFD und TRIZ.

Best Practices

VOLLES RISIKO

ESPRÄCH MIT DR.-ING. HEINZ-JÜRGEN PROKOP, GESCHÄFTSFÜHRER ENTWICKLUNG & EINKAUF UND GABRIELA BUCHFINK, LEITUNG PROJECT MANAGEMENT OFFICE, TRUMPF WERKZEUGMASCHINEN GMBH + CO. KG

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Trumpf führte Agile im Rahmen seines bislang größten Maschinenentwicklungsprojektes ein. Der neue Vollautomat für das Laserschneiden wird auf der kommenden Messe EuroBLECH vorgestellt. Dr. Heinz-Jürgen Prokop, Geschäftsführer für Entwicklung und Einkauf, sowie Gabriela Buchfink, Leitung des Project Management Offices bei Trumpf, haben die Einführung initiiert bzw. von Anfang an begleitet.

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DER F&E MANAGER: Trumpf gilt hierzulande als Pionier für Agile in der Mechatronik. Was gab den Ausschlag dafür, Agile zu nutzen?


» PROKOP: In der Entwicklung fragen wir uns schon länger, ob wir effizient genug arbeiten. Doch alle Versuche, Effizienz in der Entwicklung zu messen, scheitern bisher daran, Entwicklungsergebnisse objektiv beurteilen zu können. Eine Zeit lang orientierten wir uns an der Software-Entwicklung im Haus. Die Kollegen haben Scrum dort schon seit 2007 sehr konsequent im Einsatz und betonten immer wieder, das ließe sich auf die Mechatronik übertragen. Wir hatten jedoch zunächst eine Reihe von Blockaden im Kopf. Beispielsweise Scrum wörtlich zu nehmen und nach jedem Sprint eine lauffähige Version zu liefern.

Dennoch setzten Sie Agile als neue Methode bei der Entwicklung einer komplexen Werkzeugmaschine ein, was doppeltes Risiko bedeutete. Warum gingen Sie das ein und wie fanden Sie den Einstieg?


» PROKOP: Es müssen ständig mehr Disziplinen zur Entwicklung einer Maschine integriert werden. Zur Mechanik, Elektrik, Elektronik, Sensorik und Software kommen nun u.a. die IT, die Logistik und die Datenwissenschaften hinzu. All diese unterschiedlichen Fachbereiche zu parallelisieren, wird immer schwieriger. Nach früheren Projekten bemängelten einige Kollegen, zu spät hinzugezogen worden zu sein. Sie hätten bestimmte Themen ihres Fachbereichs anders umsetzen können.
Für diese grundsätzliche Aufgabenstellung hatten wir einfach keine Lösung.


Das Team war sicher: Mit den bisherigen Methoden war dieses Projekt nicht zu stemmen.



Nun erhielten wir im März 2014 die Entwicklungsfreigabe für die neue Tru- Laser Center 7030, den weltweit ersten Vollautomaten für das Laserschneiden. Nach ersten Planungsrunden war klar: Das wird das größte Maschinenentwicklungsprojekt, das es je bei Trumpf gab. Insgesamt mussten rund 300 Mannjahre Arbeit koordiniert und in zweieinhalb Jahren abgearbeitet werden.
Denn die Maschine sollte auf der EuroBLECH 2016 präsentiert werden. Nahezu jede Komponente ist eine Neuentwicklung. Das war wirklich revolutionär. Das Team kam auf mich zu, dass dieses Projekt mit unseren bisherigen Methoden und Tools nicht zu bewältigen sei. Insofern war das eine günstige Voraussetzung, um anders zu arbeiten. Es war ein glücklicher Zufall, dass ich kurz darauf Heinz Erretkamps kennenlernte, der wenige Tage später als Berater zu AS&P wechselte. Er hatte in seiner früheren Tätigkeit agile Entwicklungsmethoden in der Mechatronik-Entwicklung angewendet und über mehrere Jahre professionalisiert. Zusammen mit einem zweiten Berater, war er neun Tage später bei uns und drei Tage später startete der erste Sprint.

Wie kamen Sie ins Spiel, Frau Buchfink?


» BUCHFINK: Vom Agile-Start der TruLaser Center 7030 erfuhr ich zufällig am ersten Workshop-Tag, als ich mit dem Projektleiter gemeinsam zur Arbeit fuhr. Als Leiterin des Project Management Office war mir klar: Das ist die Chance, Scrum richtig zu lernen. Eine Stunde später war jemand aus meinem Team im Workshop dabei und zwei Tage später war ich Agile Master für das Team.

Wie ging es dann los mit dem Projekt?


» BUCHFINK: Wir starteten mit einer fünftägigen Workshop-Woche, in der allen Teammitgliedern und Stakeholdern das notwendige Wissen über agiles Arbeiten vermittelt wurde. Zudem lernten sie ihre neuen Rollen kennen und erarbeiteten das erste Product Backlog und Sprint Backlog. Im Sprint 0 ließ Heinz Erretkamps' Team zunächst die Tätigkeiten ins Backlog aufnehmen, die für die kommende Woche sowieso geplant waren.

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Trotz der Einsicht, neue Methoden zu benötigen, war der Veränderungsprozess nicht immer leicht.



Tätigkeiten ins Backlog aufnehmen, die für die kommende Woche sowieso geplant waren. Wir fingen mit der Aufgabe « Selbstorganisation » an. Das war ein sehr geschickter Schachzug.

» PROKOP: Die beiden externen Berater bildeten ein gutes Team. Während der eine die agilen Prinzipien in Reinform vermittelte, half der andere, das System für Trumpf anzupassen. Darüber hinaus war viel Führungsarbeit gefragt. Denn trotz der Einsicht, neue Methoden zu benötigen, war der Veränderungsprozess nicht immer leicht. Unsere Leute hatten z.B. Sorge, aufgrund der kurzen Sprintzyklen, jederzeit unter Beobachtung zu stehen, in jeder Demonstration offen über Probleme zu sprechen und die Hoheit über die Lösung zu verlieren, wenn gemeinschaftlich entschieden wurde. Häufiger Einwand ist bis heute, dass der hohe Zeitaufwand für Planung, Dailys, Demonstrations usw. von der eigentlichen Entwicklungszeit abgeht.

Was hat Agile dann bewirkt?


» PROKOP: Als wir mit dem Sprint 0 starteten, waren viele Details konzeptionell noch nicht erdacht. Ein Schwerpunkt der ersten Etappe war, diese Lücken zu schließen. Dabei half das Denken in Prototypen, und zu den regelmäßigen Demonstrations brachten die Kollegen ihre Modelle aus Lego oder Fischertechnik mit.

» BUCHFINK: Agile brachte uns zunächst in ein ausgeklügeltes Kommunikationsraster, das uns half, interdisziplinär eng zusammenzuarbeiten. Am Anfang des Sprints stand das Planning, in dem zunächst realistisch geplant wurde, was im kommenden Sprint ansteht, wer mit wem zusammenarbeitet und was mit der vorhandenen Kapazität machbar ist. Im Daily werden Fortschritte sichtbar und die Zusammenarbeit synchronisiert und am Ende zeigt sich das Team die sichtbaren Ergebnisse, reflektiert die Zusammenarbeit und nimmt Verbesserungen vor.
Dadurch entstehen eine hohe Transparenz und eine Kultur des gemeinsamen Lernens.

War es schwer, Ihre Kollegen von Agile zu überzeugen?


» PROKOP: Natürlich waren der schnelle Einstieg und die Einführung von Agile eine große Veränderung. Das schürt auch Ängste. Letztlich überwogen aber die Vorteile. Mitarbeiter sehen nicht mehr den ganzen Berg, sondern das nächste Sprintziel vor sich. Jeder Einzelne kann seine Probleme jederzeit mit der Gruppe teilen, Entscheidungen werden nicht mehr verschleppt, die vielen Anregungen in den Sprintsitzungen schaffen eine sehr motivierende Atmosphäre. Es gibt mittlerweile viele Mitarbeiter die sagen: « Wir wollen nie wieder anders arbeiten. »

Wenn viele gleichzeitig mitreden, bleibt viel wertvolle Zeit ungenutzt …


» PROKOP: Das war auch ein Kritikpunkt der Mitarbeiter. Trotzdem darf man nicht unterschätzen, was an neuem Wissen entsteht und welche Wirkung es hat, wenn alle Fachbereiche einen Blick auf das Ganze werfen und Anregungen geben.

» BUCHFINK: Projekte lassen sich agil auch beschleunigen. In Freiburg beispielsweise, wo wir Generatoren entwickeln, wurde zwei Jahre lang an zwölf Varianten eines HF-Generators gearbeitet. Im letzten April haben die Kollegen dann Agilität mithilfe eines Coachings ins Projekt gebracht. « Für welche Varianten gibt es wirklich Kunden? Und wie bringen wir diese möglichst schnell zur Marktreife? »

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Hintergrund: 1923 Kauf der mechanischen Werkstätten Julius Geiger GmbH in Stuttgart durch Christian Trumpf. Ab 1963 beteiligt sich Berthold Leibinger am Unternehmen. TRUMPF ist heute komplett im Besitz der Familie Leibinger. Seit 2005 ist Dr. Nicola Leibinger-Kammüller Vorsitzende der Geschäftsführung.
Geschäftsfelder:
Werkzeugmaschinen: für die flexible Blechund Rohrbearbeitung: Maschinen zum Biegen, zum Stanzen, für kombinierte Stanz-Laserprozesse sowie für Laserschneid- und Laserschweißanwendungen.
Lasertechnik: Hochleistungs-CO2-Laser, Scheiben- und Faserlaser, Diodendirektlaser, Ultrakurzpulslaser sowie Beschriftungslaser und -systeme. Lasersysteme für das Schneiden, Schweißen und die Oberflächenbearbeitung dreidimensionaler Teile.
Elektronik: Gleichstrom-, Hoch- und Mittelfrequenzgeneratoren für die induktive Materialerwärmung, für die Oberflächenbeschichtung und -bearbeitung mittels Plasmatechnologie sowie für die Laseranregung. Hauptsitz international: Ditzingen
Präsenz/Standorte: rund 70 Tochtergesellschaften weltweit, Produktionsstandorte in Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Italien, Österreich, der Schweiz, Polen und Tschechien, in den USA, Mexiko, China und Japan.
Mitarbeiter: rund 11.000 weltweit
F&E-Investitionen: rund 300 Mio. € (2015/2016)
F&E-Mitarbeiter: rund 1600 weltweit (2015/2016)
Gesamtumsatz: 2,80 Mrd. € (2015/2016)
Ergebnis vor Steuern: 303 Mio. € (2015/2016)
Unternehmensleitung: Dr. phil. Nicola Leibinger- Kammüller (Vorsitzende der Geschäftsführung), Dr.-Ing. E.h. Peter Leibinger (Stellvertretender Vorsitzender der Geschäftsführung, Vorsitzender des Geschäftsbereichs Lasertechnik/ Elektronik), Dr.-Ing. Mathias Kammüller (Geschäftsführer und Vorsitzender des Geschäftsbereichs Werkzeugmaschinen), Dr. rer. pol. Lars Grünert (Kaufmännischer Geschäftsführer) Dr. rer. soc. Gerhard Rübling (Geschäftsführer und Arbeitsdirektor)
Mit diesen Schlüsselfragen sortierte die Agile Masterin das Backlog neu. Da stellte sich heraus, dass es für nur sechs Varianten überhaupt Kunden gab. Seit August sind diese verkaufsfähig.

Zurück zur Laserschneidmaschine. Wie liefen die Rollenverteilung und die Aufteilung der Sprints?


» BUCHFINK: Der Product Owner gibt die Richtung vor und bestimmt die Priorität. Das Entwicklungsteam ist Ressource und entscheidet autonom darüber, wie etwas gemacht wird. Der Agile Master hilft schließlich, Dinge zu verbessern und sie zu beschleunigen. Er sorgt dafür, dass das Framework läuft. Soweit die Theorie.

Die Frage war, wie wir die Rollen repräsentieren. Wir kamen beispielsweise sehr schnell zum Schluss, dass eine einzige Person für die Rolle des Product Owners in der jetzigen Organisation nicht funktionieren würde. Also bestand die Kunst zunächst darin, zu definieren, wer dafür infrage kommt. Wir schufen hier eine eigene Struktur: Alle Personen, die sich abstimmen müssen, um dem Projekt eine Richtung zu geben, planen gemeinsam das Backlog.

» PROKOP: Wir teilten das Jahr in vier Etappen zu je zwölf Wochen ein. Da zwölf das kleinste gemeinsame Vielfache von 1, 2, 3, 4 und 6 ist, können Sprintlängen an die Komplexität des jeweiligen Projektes angepasst werden, um das Etappenziel zu erreichen. Wenig komplexe Projekte können die langen Sprintdauern wählen. Am Ende jeder Etappe planten wir Meilensteine für die Entscheidungen der Geschäftsleitung ein. Die Etappen dienten auch der Synchronisation mit den zuliefernden Entwicklungsprojekten, die z.B. den Laser oder Automatisierungskomponenten betrafen. Wir einigten uns immer auf begeisternde Etappenziele, die dann auch alle unbedingt erreichen wollten.

» BUCHFINK: Das Ziel der ersten Etappe lautete z.B. « Maschinenkörper ist bestellt ». Das Ziel der dritten Etappe Ende des Jahres war bereits: « Maschine schneidet ». Mit dem ersten geschnittenen Teil hatten wir dann tatsächlich dieses « Weihnachtsziel » erreicht, das im April davor noch sehr weit weg zu sein schien.

Man einigte sich auf begeisternde Etappenziele, die dann auch alle unbedingt erreichen wollten.



Die Digitalisierung ändert die Spielregeln


Solche realistischen Ziele zu finden ist die Kunst in der Etappenplanung. » PROKOP: Die Erreichung eines Etappenzieles wurde dann auch immer entsprechend gewürdigt, manchmal gab es sogar eine kleine Feier. Das gab dann Motivation für die nächste Etappe.

Wie zufrieden sind Sie inzwischen mit dem Synchronisieren der Bereiche?


» PROKOP: Es war Bestandteil des Projektes, alle Disziplinen miteinander zu synchronisieren. Nicht jede Disziplin nahm an jeder Demonstration oder an jedem Sprint teil. Die Kollegen mussten sich aber zeitnah darüber informieren, ob ihr Ergebnis noch passt. So etwas regelten wir bei Bedarf auch über entsprechende Online-Tools. Als Teammitglieder von verschiedenen Standorten mitarbeiteten und externe Partner eingebunden wurden, die nicht immer mit in einem Raum sein konnten, haben wir unser Team-Board sehr schnell digitalisiert. Das hatte den Vorteil, dass jeder immer sehen konnte, wer gerade an welcher Aufgabe arbeitet und wie weit er damit ist. In den Sprintplanungen wurde aber meist weiterhin mit Zetteln gearbeitet.

Sie sehen dieses Standort-übergreifende Arbeiten eher positiv …?


» BUCHFINK: Natürlich ist es ideal, wenn ein Team vor Ort in einem Raum zusammenarbeitet. Das ist ausreichend wissenschaftlich belegt. In unserer dezentralisierten Entwicklungsstruktur geht das aber nicht, also müssen wir mit verteilten Teams zurechtkommen. Agile sorgt mit seinem feingliedrigen Kommunikationsraster für eine Vernetzung und Synchronisation der Arbeitsschritte. Ein zweites großes Projekt, mit dem wir in diese Methode eingestiegen

Best Practices

Am Agile Board bei Trumpf: Gabriela Buchfink und Dr. Heinz-Jürgen Prokop.
sind, beschäftigt sich beispielsweise mit der Entwicklung eines Baukastens für 2-D-Laserschneidmaschinen. Alle drei Wochen treffen die 30 beteiligten Personen der vier Standorte hier zusammen. Das funktioniert, und die Leute haben eine stabile Beziehung zueinander. Die Dailys laufen dann eben über eine Vierfach-Videokonferenz.

Was hat sich am Rollenverständnis bei Ihnen verändert?


» BUCHFINK: Die Rolle des Product Owners kannten wir vorher nicht: jemand, der die Verantwortung für das Produkt übernimmt und vor allem dafür, was der Kunde vom Produkt erwartet. Jemand, der Prioritäten schafft, Dinge aufschreibt und sie in eine Reihenfolge bringt. Das mussten wir neu lernen. Auch der Agile Master war neu. Seine Aufgaben ähneln dem eines Projektkoordinators, haben aber eine höhere Qualität. Er ist auch verantwortlich dafür, dass die Teammitglieder nach und nach in den agilen Mindset kommen. Dafür legt er den Fokus auf Werte und Ergebnisse, beseitigt Hindernisse, spricht Probleme an und hilft, sie zu beseitigen.

Im Team waren T-Shape Professionals der relevanten Fachbereiche vertreten.


Er macht das Team auf seine Stärken aufmerksam und achtet auf Reibungspunkte im Umfeld. Seine Rolle trägt stark dazu bei, dass das System funktioniert.

» PROKOP: Mitarbeiter sind gefordert, Entscheidungen selbst zu treffen, und gewinnen so Selbstvertrauen und Mut. Das bedeutet natürlich auch, Verantwortung für die Entscheidungen zu übernehmen. Führungskräfte müssen den Anspruch aufgeben, in jede Entscheidung einbezogen zu werden.
Sie müssen ein Gefühl dafür entwickeln, wann, wie und bei wem sie sich über den jeweiligen Stand informieren. Das erfordert für viele ein grundsätzliches Umdenken. Aber wenn die Mitarbeiter Eigenständigkeit entwickeln sollen, brauchen sie auch den Freiraum dafür. Einige Führungskräfte sind da schon recht weit, andere eben noch nicht.

Inwiefern kann Agile über Projekte hinaus angewendet werden?


» PROKOP: Mitarbeiter und Führungskräfte veränderten sich. Wir stellten fest, dass die bisherigen Organisationsstrukturen nicht mehr die Bedeutung haben wie zuvor. Das führte auch zu Ideen, die wir in Pilotprojekten umsetzen. So haben wir unter anderem in einem Bereich fachliche und personelle Führung getrennt und stellen fest, dass so sehr viel mehr Augenmerk auf die Entwicklung einzelner Mitarbeiter gelegt wird. Letztlich sehen wir aber in Agile heute eine Antwort auf die vernetzte Welt, die Ansprüche stellt, denen ein arbeitsteiliges Unternehmen aus Zeiten der Massenproduktion nicht mehr gerecht werden kann.

Best Practices

Dr. Heinz-Jürgen Prokop und Gabriela Buchfink: « In einem guten Team ist es möglich, schwierige Situationen anzusprechen – ohne die Angst, bewertet zu werden. »
» BUCHFINK: Auch unser derzeitiges Produktspektrum verändert sich. Das erfordert eine Zusammenarbeit in anderen Konstellationen. Ganz unabhängig davon, wer mit wem woran zusammenarbeitet: Wenn wir wissen, welches Produkt in Zukunft wichtig sein wird und wen wir zu dessen Entwicklung brauchen, dann entsteht eine neue Art der Zusammenarbeit. Dann sind wir in der Lage, als Team zu agieren und dieses Ziel zu erreichen. Es hilft dem Unternehmen in Summe, wenn sich Mitarbeiter immer wieder neu vernetzen.

Was hat Agile für den Einzelnen verändert?


» BUCHFINK: Zunächst sorgt Agile für große Transparenz: Woran arbeiten wir als Team? Welche Kapazität haben wir im Sprint und was können wir realistisch leisten? Wer übernimmt welche Tasks? Was ist erledigt? Wo gibt es Hindernisse? Wer es gewohnt war, seine Aufgaben unabhängig zu organisieren, und lieber allein für sich arbeitet, für den ist es eine Umstellung. Und die lohnt sich: Wir beobachten, dass auch stille Personen nach einigen Sprints sehr selbstbewusst ihre Punkte vertreten und Hindernisse aktiv ansprechen.
Generell lässt sich sagen, dass die eigene innere Stärke zunimmt und das Selbstwertgefühl wächst: Der Einzelne weiß, was er kann, was geht oder nicht geht und kann das ganz offen zeigen. Gleichzeitig entwickeln sich auch die Fähigkeiten des Teams: Miteinander planen und sich abstimmen, sich unterstützen und Feedback geben. Konflikte gemeinsam lösen. In einem guten Team ist es möglich, schwierige Situationen anzusprechen – ohne die Angst, bewertet zu werden.

» PROKOP: Ein wesentlicher Aspekt ist auch, dass die Verteilung von Aufgaben in der Sprintplanung verhandelt wird. So muss niemand etwas übernehmen, das ihn überfordern könnte. Es ist auch ein recht großes Vertrauen in die Stärke des Teams entstanden. Wenn ich vor Agile einem Mitarbeiter einen Ratschlag gab, war er oft verunsichert und dachte, er müsse meinen Vorschlag nun so umsetzen. Kürzlich bekam ich dagegen die Antwort: « In der letzten Teamsitzung haben wir das so beschlossen. Ich habe noch eine Woche Zeit.
Verlassen Sie sich darauf, ich bekomme das hin. » Wir sind offensichtlich schon sehr weit gekommen.

Die fachliche Aufgabe der Führungskräfte nimmt ab. Was bleibt dann?


» BUCHFINK: Sie sind dort, wo Hindernisse sind, und beseitigen diese – das zeigt unsere Erfahrung. Die Software ist der erste große Bereich bei uns, der keine Gruppenleiterstruktur mehr hat. Es gibt nur die Scrum-Teams mit Product-Owner-Teams und Scrum Masters. An diesem Punkt stehen wir gerade: Wie schaffen wir dafür jederzeit funktionierende Systeme?

» PROKOP: Es half uns bei der Einführung von Agile sehr, dass wir im Tagesgeschäft in der Entwicklung bereits das Shopfloor-Management eingeführt hatten. Fast alle Gruppen haben sich bereits wahlweise täglich oder wöchentlich im Team besprochen: Was lief letzte Woche, was kommt nächste Woche, wer ist wann da, wo gibt es Probleme, wer kann helfen? Somit hatten wir bereits Übung darin, über Probleme zu sprechen. Das ist ja eine der größten Hürden.

Best Practices


Entscheidungen fallen schneller, weil sie dort getroffen werden, wo sie gebraucht werden.



Sie sagten eingangs, dass sich die Effizienz in der Entwicklung schwer messen lässt. Welche Verbesserungen führen Sie denn auf Agile zurück?


» PROKOP: Wir erreichen unsere Ziele wesentlich zuverlässiger. Die Ergebnisse haben eine höhere Qualität. Die Kompetenz der Mitarbeiter steigt, weil sie andere Fachbereiche besser kennenlernen und dadurch einen besseren Gesamtblick entwickeln. Die Eigenständigkeit der Mitarbeiter ist größer und Entscheidungen fallen schneller, weil sie dort getroffen werden, wo sie gebraucht werden. Außerdem glaube ich, dass im Team insgesamt bessere Entscheidungen getroffen werden, denn in immer komplexeren Fragestellungen kann eine Führungskraft nicht immer über alles am besten Bescheid wissen.

Was würden Sie aufgrund Ihrer Erfahrung mit Agile heute anders machen bzw. anderen Unternehmen raten?


» BUCHFINK: Üblicherweise startet man mit einem Team und einem Projekt in die agile Methode, dann kommen weitere dazu, und schließlich stellt sich die Frage nach der Skalierung oder die, wie sich größere Systeme agiler gestalten lassen.
Wir haben sehr von der externen Begleitung des ersten agilen Projektes profitiert.

» PROKOP: All die Erfahrungen, die es mittlerweile gibt, müssen wir stärker schulen. Agile Methoden haben Vor- und Nachteile, aber die Vorteile überwiegen. Dann hat man ein anderes Grundverständnis. Mit Erfolgsgeschichten, die eindeutig auf Agile zurückzuführen sind, ist es leichter, alle ins Boot zu bekommen. Kürzlich organisierten wir einen Agile Day mit etwa 20 Unternehmen aus verschiedenen Branchen und Organisationen bei uns im Haus. Es war wirklich interessant, wie viele unterschiedliche Beweggründe und Ansätze es für die Einführung von Agile gibt. Diesen Austausch werden wir beibehalten, um von anderen Erfahrungen zu profitieren und Anregungen zu bekommen. Schließlich muss man einen Weg finden, der zum eigenen Unternehmen und zu seiner Kultur passt.

» BUCHFINK: Der Aspekt « Lernen voneinander » ist für uns ganz wichtig. Aus diesem Grund sollte man vielleicht nicht nur mit einem, sondern gleich mit zwei oder drei Teams starten. Entweder jemand aus dem Haus bringt das Know-how dafür mit oder man sucht sich extern einen erfahrenen Berater, der einem über die erste Lernkurve hinweg helfen kann. Aber dann muss man sich als Unternehmen mit der Professionalisierung von Agile beschäftigen und überlegen, wer die Erfahrung im Unternehmen zusammentragen und weitergeben kann.

» PROKOP: Ich bin überzeugt von der Kraft der Eigenmotivation. Man kann einen Kulturwandel nicht erzwingen. Wir haben jedem Projektteam freigestellt, ob es agil arbeiten will. Das war sicher ein Grund, warum wir so schnell vorangekommen sind. Es sind Geduld und Verständnis für die Bedenken der Mitarbeiter erforderlich. Die Führungskräfte müssen das Ganze begleiten und letztendlich immer wieder zum Ausdruck bringen, dass sie selbst davon überzeugt sind. Wenn die Überzeugung nicht aus der Führung heraus kommt, kann Agile nicht gelingen.

Dr.-Ing. Heinz-Jürgen Prokop

ist seit 2012 Geschäftsführer für Entwicklung und Einkauf der TRUMPF Werkzeugmaschinen GmbH + Co. KG. Prokop studierte Verfahrenstechnik mit anschließender Promotion an der Universität Stuttgart. Von 1988 bis 1991 war er für die TRUMPF Lasertechnik in Ditzingen als Leiter Konstruktion tätig, anschließend in Japan als Vice President für die Bereiche Entwicklung/ Konstruktion und Produktion verantwortlich. Ab 1993 war er als Geschäftsführer in den Unternehmen Krupp Maschinentechnik GmbH in Essen, Fritz Studer AG in der Schweiz und Frigoblock Grosskopf GmbH in Essen beschäftigt.

Gabriela Buchfink

Für TRUMPF arbeitet sie seit 2004 und schrieb zunächst zwei Fachbücher über Blechbearbeitung und Industrielle Materialbearbeitung mit dem Laser. 2006 Leitung eines internationalen Projektes zur Umstellung aller Produktnamen des Unternehmens. Seit 2008 Projektmanagement in der Produktentwicklung. 2009 wurde Frau Buchfink die Leitung des Project Management Offices übertragen; inhaltliche Schwerpunkte der Arbeit liegen im Bereich Einzel- und Multiprojektmanagement, Agile Methoden sowie Ideenmanagement, Kreativität und Kommunikationskultur.

Karriere

Karrieren in der F&E

In jeder Ausgabe stellen wir Ihnen eine Führungskraft vor, die aus der F&E stammt und dort oder in einem anderen Bereich erfolgreich ist. Das können Vorstände oder auch «Experten» sein, die einen Einblick in ihre Funktion, ihr Rollenverständnis und in ihr aktuelles Unternehmen geben. Aus unserem Fragenkatalog beantworten Sie eine Reihe von Fragen.



Bezahlbarer Leichtbau für die Großserie: Die erhitzte Matte aus glasgewebeverstärktem Polypropylen (Organoblech) wird in der Spritzgussmaschine in Form gepresst. Zeitgleich werden die Funktionselemente aus glasfaserverstärktem Polypropylen angespritzt.
1.
Frau Dr. Hack, bitte beschreiben Sie uns kurz Ihre Aufgabe.

Als Leiterin der zentralen Vorentwicklung bei Brose bin ich verantwortlich für das Trend- und Innovationsmanagement sowie die Entwicklung neuer Funktionen und Technologien. Meine Mitarbeiter beschäftigen sich beispielsweise mit innovativen Werkstoffen und neuen Simulationsmethoden. Zusätzlich gehört die Konsolidierung der gruppenweiten Vorentwicklungstätigkeiten zu meinen Aufgaben. Außerdem koordiniere ich die Zusammenarbeit mit Hochschulen und Forschungseinrichtungen. Diese Vielfalt macht meine Position besonders interessant für mich.

2.
Zeigen und beschreiben Sie uns bitte ein typisches Produkt Ihres Unternehmens: Welche Rolle spielen Sie dabei genau?.

Brose entwickelt und fertigt sowohl mechatronische Systeme für Fahrzeugtüren und -sitze als auch elektrische Motoren und Antriebe. In jedem zweiten Neuwagen sorgen sie für mehr Sicherheit, Effizienz und Komfort beim Fahren. Unsere Türsysteme fassen zum Beispiel vom Fensterheber bis zum Schloss die wichtigsten Bauteile in der Tür auf einer Trägerplatte zusammen.

Der Automobilhersteller erhält ein Produkt mit perfekt aufeinander abgestimmten Komponenten vorgeprüft und taktgenau ans Band geliefert. Bei der neuesten Generation Türsysteme besteht die Trägerplatte aus Organoblech, einem glasfasergewebeverstärkten Kunststoff, wodurch das Produkt besonders leicht ist. Hier unterstützt die zentrale Vorentwicklung den Geschäftsbereich bei der Applikation des Materials für den automobilen Massenmarkt. Wir haben Grundlagenforschung dazu betrieben, wie die neue Verbundwerkstoff- Technologie in unseren Produkten eingesetzt werden kann. Ein Beispiel ist der Aufbau von Simulationsmodellen für die Umformprozesse des Organoblechs.

Karriere

Name: Dr. Christina Hack
Funktion: Leiterin der zentralen Vorentwicklung
Unternehmen: Brose Fahrzeugteile GmbH & Co.


3.
Welches technische Wissen ist für Ihre Rolle besonders relevant?

Die vielfältigen Tätigkeiten als Leiterin der zentralen Vorentwicklung erfordern ein breites technisches und technologisches Wissen. Daher ist es von Vorteil, eher Generalist als Spezialist auf einem bestimmten Feld zu sein.

4.
Welche nicht-fachliche Eigenschaft ist in Ihrem derzeitigen Job besonders gefragt und warum?

Ich agiere häufig als Bindeglied zwischen Entwicklerkollegen aus verschiedenen Bereichen beziehungsweise zwischen Vorentwicklung und Management. Kommunikationsstärke und integrative Fähigkeiten sind daher unverzichtbar.

5.
Wann wurde es in Ihrem Werdegang mal richtig schwierig?

Es war immer eine besondere Herausforderung, neue Herangehensweisen und Methoden mit den entsprechenden Prozessen und Organisationseinheiten einzuführen – besonders bei etablierten Unternehmen mit gewachsener Struktur.

6.
Welche Aspekte einer internationalen Ausbildung wären in Ihrer derzeitigen Position besonders hilfreich?

Es ist immer wichtig, über den Tellerrand hinauszuschauen. Zum Beispiel bei der Einschätzung und Bewertung sich entwickelnder Trends: Handelt es sich um ein regionales Thema oder ein globales Phänomen? Das hat eher mit Offenheit und Verständnis für die Regionen zu tun als direkt mit einer internationalen Ausbildung, gute Fremdsprachenkenntnisse sind aber stets von Vorteil.
7.
Weshalb haben Sie sich für Ihren Job im Management entschieden?

In meiner bisherigen Laufbahn habe ich sowohl im technischen Bereich gearbeitet als auch verantwortliche Positionen in Vertrieb sowie Projekt- und Produktmanagement innegehabt. Bei meinen aktuellen Aufgaben kann ich die gesammelten Erfahrungen gut einbringen: Als Leiterin der Vorentwicklung beschäftige ich mich mit neuen technischen Themen – aber mit klarem Fokus auf den Markt und seine Bedürfnisse.

8.
Wie sieht Ihr Berufsbild wohl in 20 Jahren aus?

Die Vorentwicklung wird eine interdisziplinäre Aufgabe bleiben, die bereichsübergreifend angegangen werden muss. Aus meiner Sicht wird sich in Zukunft die bekannte Wertschöpfungskette stärker verzahnen und zu einem Netzwerk wandeln.

9.
Welche gesellschaftliche Fragestellung beschäftigt Sie derzeit?

Wie geht der Mensch, wie geht unsere Gesellschaft mit den Möglichkeiten neuer Technologien um? Dabei ist für mich besonders interessant, welche Rolle kulturelle Einflüsse spielen und ob sie fördernd oder hemmend wirken.

10.
Wie bekommen Sie eigentlich Ihren Kopf frei?

Das klappt am besten bei allem, was der Seele gut tut: von langen Spaziergängen bis hin zu leckerem Essen, gerne selbst gekocht.

Dr. Christina Hack

Dr. Christina Hack studierte Werkstoffwissenschaften an der Universität Erlangen-Nürnberg und promovierte dort im Feld der Halbleitertechnologie über Dünnschichtsolarzellen.

Nach dem Wechsel in die Automobilbranche war sie zunächst bei einem kleineren Autozulieferer in den Bereichen Entwicklung, Produktmanagement und Vertrieb tätig. 2010 wechselte Hack zum Familienunternehmen Brose und übernahm dort die Leitung der Werkstofftechnik.

Zwei Jahre später wurde sie mit dem Aufbau und der Leitung der gruppenweiten Vorentwicklung betraut.

Personalien

VERÄNDERUNGEN IM TECHNISCHEN
Top-Management


Dr. Ralf Voß / Preh Car Connect

Zum 1. Juli 2016 übernahm Dr. Ralf Voß (53) die Funktion des Sprechers der Geschäftsführung (CEO) bei der Preh Car Connect GmbH. Er folgt damit auf Peter Kohlschmidt, der aus der Geschäftsführung ausscheidet. Voß war zuletzt als Geschäftsführer bei Knorr-Bremse, Systeme für Schienenfahrzeuge GmbH tätig. Davor hatte er verschiedene Führungspositionen beim Automobilzulieferer Hella KGaA Hueck & Co., Lippstadt, sowie bei der Daimler AG, Stuttgart, inne. Neben seiner Promotion im Fachbereich Physikalische Chemie verfügt Dr. Voß auch über einen Master of Business Administration (MBA).

Stefan Gottschlag / Preh Car Connect

Ebenfalls zum 1. Juli 2016 ist Stefan Gottschlag (36) in die Geschäftsführung der Preh Car Connect GmbH berufen worden. Er übernimmt dort das neu geschaffene Ressort Produktentwicklung (CTO). Gottschlag ist bereits seit rund dreieinhalb Jahren bei der Preh Car Connect bzw. ihrer Vorgängergesellschaft TechniSat Automotive als Entwicklungschef tätig. Der Master of Science war zuvor u.a. Geschäftsführer und leitender Softwareentwickler bei einem IT-Start-up.

Torsten Förtsch / Dr. Schneider

Torsten Förtsch ist seit Juni 2016 Leiter Forschung & Entwicklung der Dr. Schneider Unternehmensgruppe. Damit tritt er die Nachfolge von Parag Shah an, der Ende April den Vorsitz der Geschäftsführung des Automobilzulieferers aus Kronach-Neuses übernommen hat. Förtsch kennt das Unternehmen seit über 25 Jahren. Eingestiegen als technischer Zeichner, bildete sich Förtsch zum Maschinenbautechniker weiter und war im Bereich F&E u.a. als Konstrukteur, Resident Engineer in USA und Belgien und Leiter Produktentwicklung tätig. Seit 2014 fungierte er zusätzlich als stellvertretender Leiter F&E.

Rudolf Stark / Continental

Der Bereich Hybrid Electric Vehicle der Division Powertrain bei Continental wird seit Juli von Rudolf Stark geleitet. Seine berufliche Laufbahn startete der 50-Jährige 1993 als Abteilungsleiter Projektabwicklung bei einem mittelständischen Unternehmen im Anlagenbau. 1996 ging er zu DaimlerChrysler Railsystems und arbeitete dort im Bereich Projektmanagement, ICE und Regionalzüge. Im Jahr 2001 wechselte Stark zu Temic, wo er nach verschiedenen Führungspositionen 2005 die Leitung des Segments Flüssigkeitssensoren im Continental Geschäftsbereich Sensors & Actuators übernahm. Ab 2007 war er im Geschäftsbereich Transmission zunächst mit dem Europageschäft, ab 2009 dann mit der Leitung des Geschäftsbereichs weltweit betraut. Der Betriebswirt absolvierte zudem eine Managementausbildung am Management Zentrum St. Gallen.

Stephan Rebhan / Continental

übernahm als Nachfolger von Rudolf Stark die Leitung des Geschäftsbereichs Transmission, für den er seit 2015 als Leiter Entwicklung tätig war. Der Diplom-Ingenieur war nach seinem Studium an der TU München ab 1994 für Fichtel & Sachs und später Mannesmann Sachs im Geschäftsbereich Kupplungssysteme tätig. Ab 2000 führte er bei Thyssen- Krupp Bilstein das Produktzentrum für aktive Fahrwerkssysteme und war unter anderem weltweiter Leiter der Produktion und des Programmmanagements für Luftfedersysteme und elektronische Dämpfer. 2006 wechselte Rebhan zu Knorr-Bremse, wo er für den Ausbau der Powertrain-Aktivitäten mitverantwortlich war und ab 2011 das Kompetenzzentrum « Engine Air and Transmission » leitete.

Personalien

Ralf Wintergerst / Giesecke & Devrient

Mit Beschluss des Aufsichtsrats von Giesecke & Devrient (G&D) wird Ralf Wintergerst zum 1. November 2016 Vorsitzender der Geschäftsführung des Unternehmens. Er tritt damit die Nachfolge von Dr. Walter Schlebusch an, der das Unternehmen aus Altersgründen verlassen wird. Ralf Wintergerst ist seit 18 Jahren bei G&D, wo er im heutigen Bereich Mobile Security als Leiter der internationalen Tochtergesellschaften begann. Er wechselte dann zum Geschäftsbereich Banknote und verantwortete in unterschiedlichen Führungspositionen verschiedene Geschäftssegmente; Wintergerst hat sich auf Innovationen und Produktentwicklung, speziell auch Softwareentwicklungen, fokussiert.

Harald Kröger / Robert Bosch

Wie die Nachrichtenagentur Reuters unter Berufung auf Insider berichtete, wechselt der Elektronik-Entwicklungschef Harald Kröger von Daimler an den Zulieferer Bosch. Kröger gilt als angesehener Fachmann auf dem Gebiet der alternativen Antriebe. Kröger studierte Elektrotechnik an der Universität Hannover und hat eine weitere Ausbildung an der Universität von Stanford in Control Engineering und Computer Architecture absolviert. Zwischen 2008 und 2012 war er Qualitätschef bei Mercedes, anschließend leitete er die Entwicklung von elektrischen Antrieben, Fahrzeug-Elektronik und Lithium- Ionen-Batterien bei der Daimler AG.

Dr. Thilo Schweers / Borgward

Seit kurzem ist Dr. Ing. Thilo Schweers (53) als Entwicklungschef für alternative Antriebe und Elektrifizierung des Antriebsstranges bei der Borgward Group am Stammsitz in Stuttgart tätig. Zu seinen Hauptaufgaben wird es gehören, die für den europäischen Markt geplanten Hybrid- und Elektromodelle zur Serienreife zu bringen. Der Fahrzeugingenieur studierte zunächst an der Aachener RWTH Maschinenbau mit der Fachrichtung Fahrzeugtechnik, war anschließend Oberingenieur am Institut für Kraftfahrwesen der RWTH und promovierte dort. Ab 1996 im Daimler-Konzern tätig, arbeitete Dr. Schweers schwerpunktmäßig an der Entwicklung alternativer Antriebe.

Florian Herbold / Borgward

Als Chefingenieur Getriebeentwicklung und -integration ist auch Dipl.-Ing. Florian Herbold seit Juli 2016 bei der Borgward Group in Stuttgart tätig. Der 38-Jährige hat das Metier von der Pike auf gelernt. Einer Ausbildung zum Automobilmechaniker folgte das Maschinenbaustudium an der FH Wiesbaden. Erste berufliche Erfahrungen sammelte der gebürtige Kasseler als Versuchsingenieur bei Hofer Powertrain, einem Spezialisten für Antriebssysteme. Ab 2009 wechselte er zur MBtech Group, einem Unternehmen des Daimler-Konzerns, wo er in verschiedenen führenden Positionen an der Entwicklung und Applikation von Hybrid-Automatikgetrieben tätig war.

Dr. Thomas M. Müller / Audi

Dr. Thomas M. Müller wird ab Dezember 2016 neuer Leiter Elektrik/Elektronik der AUDI AG. Der 45-Jährige gilt als ausgewiesener Spezialist für die Themen Connected Car und elektronische Systeme. Seine berufliche Laufbahn begann der 1971 geborene Diplom-Physiker 1999 bei der BMW Group in München. Dort arbeitete er international in verschiedenen strategischen und operativen Leitungsfunktionen, etwa in der Elektrik- und Elektronik-Entwicklung. Von 2009 bis 2012 war er als Director Connected Car tätig. Anschließend wechselte Müller zur Volvo Car Group in die Funktion des Vice President Electrical & Electronic Systems Engineering, ab 2014 übernahm er zusätzlich die Verantwortung für den Bereich E-Propulsion (Elektroantriebe). Seit 2015 ist er Vice President Electrics/Electronics & Chassis.

Dr. Jens Muckli / MAKA Systems

Seit September 2016 verstärkt Dr. Jens Muckli die Geschäftsführung der MAKA Systems GmbH in Nersingen. Als zweiter Geschäftsführer ist er gemeinsam mit dem bisherigen Geschäftsführer Klaus Kern für den weiteren Ausbau der Geschäftsaktivitäten verantwortlich. Nach dem Studium des Maschinenbaus und der Promotion an der RWTH Aachen war Dr. Muckli in verschiedenen Unternehmen der Werkzeugmaschinenindustrie tätig. In seiner letzten Position war er Geschäftsführer Technik der Gleason-Pfauter Maschinenfabrik in Ludwigsburg. Dr. Muckli verfügt insbesondere über fundierte Kenntnisse zu Fertigungsverfahren und der Entwicklung von Baukasten- und Plattformstrategien für Maschinen. Bei MAKA Systems ist er für die Bereiche Konstruktion, Produktion, Service und den kaufmännischen Bereich verantwortlich.

LIFE BALANCE

CHARAKTER STÄRKE

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Es gibt etwas, das wichtiger ist als der Beruf, selbst wenn es ein Traumjob ist. Wichtiger als der Job ist derjenige, der ihn ausübt.

Neulich berichtete mir ein Entwicklungsleiter, mittelgroßes Unternehmen, Ingenieur und Familienvater, von einer unerquicklichen Unterhaltung am Abendbrottisch. Seine 14-jährige Tochter hatte – natürlich – im Internet von einem Sweat Shop in Asien erfahren: schlechte Arbeitsbedingungen, so gut wie kein Arbeitsschutz, deswegen viele vermeidbare Unfälle mit zum Teil schweren Folgen und Löhne, von denen keine Familie leben kann. Also müssen auch die Kinder ran. Die Tochter wollte nun von ihrem Vater wissen: « Lasst ihr auch in Sweat Shops fertigen? Bist du auch so ein Sklavenhalter der Globalisierung? » Danach war der Tischfriede dahin.

Die erste Emotion, an die sich der Vater danach erinnerte, war: « Unbändige Wut. Auf unseren Einkauf. Ich meine: Unsere Entwickler reißen sich monatelang alle Beine aus, um ein bahnbrechendes neues Produkt zu konzipieren – und die Kollegen im Einkauf riskieren unseren guten Ruf mit unüberlegten Beschaffungsentscheidungen?»
Denn tatsächlich sind ein bis zwei der ein Dutzend asiatischen Lieferanten bereits intern heftig in der Diskussion.

Am nächsten Tag tobt sich der Entwicklungsleiter bei einem seiner Teamleiter aus. Der Teamleiter versucht seinen Vorgesetzten zu trösten: « Sie haben ja völlig recht – und Ihre Tochter auch. Aber was geht uns das an? Wir haben den Bock doch nicht geschossen! Das waren die Pfennigfuchser vom Einkauf. Das kennen wir doch: Wir entwickeln auf höchstem Niveau und die kaufen als Lieferteile irgendwelche B-Ware ein. » Das beruhigt den Entwicklungsleiter etwas: Ist er etwa der Einkaufsleiter? Ist er nicht. Trotzdem überrascht er sich und seine Familie am selben Abend.

Noch bevor sein immer noch schmollender Teenager erneut das heikle Thema anschneiden kann, sagt er beim gemeinsamen Abendbrot:

« Ich habe immer gedacht: Wenn wir fertig entwickelt haben, sind wir fertig. Für die Lieferanten sind andere zuständig. »



« Was du gestern gesagt hast: Ich bin genauso wütend wie du. Ich habe immer gedacht: Wenn wir fertig entwickelt haben, sind wir fertig. Für die Lieferanten sind andere zuständig.

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LIFE BALANCE

CHARAKTER STÄRKE

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VON PROF. DR.-ING. EVI HARTMANN

Lieferanten sind andere zuständig. Aber jetzt denke ich: Wer auch nur über fünf Ecken für uns arbeitet, arbeitet für uns. Basta. Diese moralische Verantwortung kann und werde ich nicht abgeben. Auch wenn ich wie du absolut nichts dagegen unternehmen kann. »

Seine Tochter steht wortlos auf und umarmt ihn. Er, ganz der sachlich-rationale Ingenieur, findet das einigermaßen rätselhaft: « Aber ich habe ihr doch gesagt, dass ich als Entwicklungsleiter dem Einkauf nicht den Marsch blasen kann. Warum ist sie mir dann trotzdem wieder grün? » Weil es nicht um den Marsch geht. Es geht um etwas viel Größeres. Genau genommen geht es um das Größte, was es gibt. Es geht um Moral.

Wie Platon sagte – er konnte es nur leider nicht für weibliche Teenager sagen: « Die besten Moralphilosophen der Welt sind Knaben, deren Flaum noch frisch auf ihrem Kinn sprießt.
» Als junge Menschen wussten wir noch alle, was Recht ist und was nicht. Wir wussten, was mit der Welt nicht stimmt und was sich ändern muss. Und was machen wir heute? Wir singen « The Bullfrog's Song », wie Norman Mailer das ausdrückte: « I was born to rule the world – and where am I now? Knee-deep, knee-deep. » Wir wollten mal die Welt verändern und 20 Jahre später finden wir uns knie-tief im moralischen Morast. Ich weiß, wovon ich spreche.

Immerhin bin ich sozusagen Professorin für Globalisierung. Ich dachte mal: Wenn einer die Welt gestaltet, dann sind es wir! Wir konzipieren und managen die globalen Wertschöpfungsnetzwerke. Und dann lese ich im Internet (www.slaveryfootprint. org), dass ich 60 Sklaven halte. Ich! Sklaven! Bloß weil ich – wie wir alle – Kleidung trage, Nahrung zu mir nehme, ein Smartphone besitze und ein Auto fahre. Mir geht es wie dem Entwicklungsleiter: Ich will das nicht – aber ganz weit upstream in der Lieferkette arbeiten ungefähr 60 Sklaven für mich.
Kein Wunder, regt sich die 14-jährige Weltverbesserin auf! Das ist brüllendes Unrecht. Das ist die größte Sauerei des 21. Jahrhunderts. Und wir alle machen mit. Und wissen Sie was? Es passiert nichts!

Dem Teamleiter, der sagte: « Der Einkauf ist schuld! », passiert nichts! Selbst dem Einkäufer, der die ein, zwei Sweat Shops beauftragte, passiert nichts, denn: « Woher sollte ich das wissen? »

Die Lieferanten sind immerhin auditiert! Selbst dem auditierenden Unternehmen passiert nichts: « Wir sind drauf reingefallen. Der Lieferant hat uns Vorzeige-Standort A gezeigt, aber liefern tut Katastrophen- Standort B. » Das ist das Leitmotiv der Globalisierung: Schieflaufen tut eine Menge. Aber passieren tut nichts. Kein Mensch muss sich moralisch verhalten. Wenn er es nicht tut – es passiert ja nichts! Warum tut es der Entwicklungsleiter trotzdem?

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Deshalb gibt es Blutminen in Afrika! Weil kein vernünftiger Mensch Zeit für Moral hat.



Warum übernimmt er am Abendbrottisch vor seiner Familie eine moralische Mitverantwortung für Sweat Shops, für die er gar nichts kann? Eben deshalb: Weil sonst nichts passieren würde. Der Teamleiter, der sich in keiner Verantwortung sieht, erfährt das: Bei ihm passiert tatsächlich nichts. Sein pubertierender Sohn umarmt ihn nicht. Seine Frau sagt nicht wie die des Entwicklungsleiters beim Abräumen des Tisches: « Heute Abend habe ich den jungen, feurigen Kerl wiedergetroffen, den ich vor langer Zeit geheiratet habe. Schön, dass du zurück bist. » Selbst als der Entwicklungsleiterer in den Folgetagen diversen Vorstandsmitgliedern und dem CPO auf die Nerven geht, indem er « die Einhaltung unserer Prinzipien der sozialen Nachhaltigkeit » einfordert, erfährt er zwar von einigen Ablehnung, aber auch von etlichen Respekt. So sagt der Seniorchef des Unternehmens: « Wir brauchen Leute mit Rückgrat. Seien Sie weiter unbequem. » Diese Art von Respekt ist neu für den Entwicklungsleiter.

Er sagt: « Früher war ich ein guter Ingenieur. Heute bin ich sowas wie das moralische Gewissen meines Unternehmens. Fühlt sich irgendwie gut an. Demnächst übernehme ich den Vorsitz einer Arbeitsgruppe zu Compliance und sozialer Nachhaltigkeit. » Diesen Sitz hat der Vorstand übrigens zunächst besagtem Teamleiter angeboten – um den Entwicklungschef zeitlich zu entlasten. Der Teamleiter lehnte unter Verweis auf die Zusatzbelastung ab, « die zeitlich schlicht meine Kapazitäten sprengt ». Das stimmt. Das stimmt auch für den Entwicklungsleiter.
Warum nimmt er den Sitz trotzdem an? Was ist der Unterschied zwischen ihm und seinem Teamleiter?

Der Teamleiter empfindet Moral als Zusatzbelastung.


Überraschung: Das ist sie! Deshalb gibt es Blutminen in Afrika! Weil kein vernünftiger Mensch Zeit für Moral hat. Der Entwicklungsleiter hat die Zeit übrigens auch nicht. Trotzdem nimmt er sie sich. Warum? Weil er Moral nicht als Aufwand, sondern als Investition versteht: « Ich zeige ein einziges Mal so etwas wie ein moralisches Gewissen – und meine Tochter fällt mir um den Hals und der Seniorchef lädt mich zum Angeln ein. Auch das ist ein Return on Innovation. » Früher sagten die Leute über ihn: « Genialer Ingenieur! » Heute sagen sie: « Genialer Ingenieur. Mit Charakter. »

Natürlich gibt es andere Mittel und Wege, den Charakter zu stärken und Dimensionen des persönlichen Wachstums zu entdecken, die jenseits des beruflichen Erfolgs liegen. Man kann an Herausforderungen wachsen. Oder ein Outdoor-Training mit Klettergarten besuchen. Man kann an Krisen reifen. Leider kann man sich in Krisen auch völlig verlieren und in Klettergärten fürchterlich blamieren. Die meisten Anlässe zur charakterlichen Entwicklung sind bestenfalls ambivalent, schlimmstenfalls Ego-Fallen. Nicht die Moral.

Wenn ich einer alten Dame über die Straße helfe, dann wachse ich moralisch.


Ob ich will oder nicht. Da kann nichts schiefgehen. Das ist der Segen der guten Tat: Sie ist oft mühsam – aber sie lässt den Charakter wachsen. Und sie adelt sowohl Charakter als auch Status eines Menschen. Wer sich moralisch verhält, ist ein guter Mensch. So lautet die Definition von « guter Mensch ». Gibt es etwas Besseres? Nicht auf dieser Welt. Deshalb ist das geistige Vermächtnis der Menschheit so voll von Geschichten wie dem guten Samariter: Alle drückten sich vor der Verantwortung. Nur der Samariter nicht.

Er handelte sich damit jede Menge Unannehmlichkeiten ein, er verlor Geld dabei und Zeit. Doch er ist seit 2000 Jahren als eben der gute Samariter bekannt.
Beruflicher Erfolg in allen Ehren. Aber es gibt schlicht keinen beruflichen Erfolg, der diese Intensität charakterlicher Reifung und diesen Statusrang bieten kann. Moral ist der ultimative Charaktertest und der ultimative Status. Es ist ganz erstaunlich, wie viele Menschen sich diesem Test stellen.

Natürlich gibt es immer noch jene, die wie der Teamleiter sagen: « Moral? Nicht meine Baustelle! » Nichts dagegen! Moral ist freiwillig – wie die resultierende Charakterbildung und der ausgelöste Distinktionsgewinn. Deshalb ist es so bemerkenswert, wenn Menschen sich freiwillig für diese Art der persönlichen Entwicklung entscheiden. Bemerkenswert? Eigentlich ist es völlig logisch. Viele beruflich sehr erfolgreiche Menschen erzählen mir: « Ich habe im Beruf so ziemlich alles erreicht, was ich mir vorgestellt habe. Jetzt frage ich mich manchmal: War es das schon? War das bereits alles? Ist da wirklich nicht mehr? » Manche suchen dann nach immer neuen Herausforderungen. Oder legen sich mit 55 eine Harley und eine blonde Gespielin zu. Nichts dagegen! Harley forever! Nur leider bemerkt wirklich jeder intelligente Mensch spätestens bei der x-ten solcher Kompensationsbemühungen: Das bringt nichts. Nicht das Mehr, das ich mir erhoffte. Denn auch die tollste Harley ist am Ende nicht das Mehr, das man sich wünscht, sondern lediglich mehr desselben.

Neulich reiste der Entwicklungsleiter mit dem Einkaufschef zur Lieferantenselektion nach Asien. Der Einkaufschef war froh über die zusätzliche technische Expertise – aber das war's dann auch schon. Der Entwicklungsleiter zog einen deutlich größeren Nutzen aus der Reise. Er sagt: « Wenn du das Elend da unten mit eigenen Augen siehst, dann sagst du dir entweder: Geht mich nix an! Oder du sagst: So kann das nicht weitergehen! Und du tust, was du eben kannst. Jedes bisschen hilft. » Wie hört sich das an? Im Vergleich?

Moralisch überlegen. Charakterstark. Reif. Verantwortlich. Souverän. Glaubwürdig. Respekt gebietend.


So reden Kerle (oder gestandene Frauen). Wie der Entwicklungsleiter sagt: « Wer nur Technik kann, kann auch die nicht richtig. »

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Der Entwicklungsleiter sagt jetzt: « Wer nur Technik kann, kann auch die nicht richtig. » Starker Ausspruch.



Starker Ausspruch. So reden Nobelpreisträger (tatsächlich geht das Zitat auf einen solchen zurück, auf Niels Bohr). In der neuen Arbeitsgruppe in seinem Unternehmen tüfteln sie jetzt daran, wie sie möglichst vielen Lieferanten einen sogenannten Living Wage, einen Lohn zum Leben bezahlen können. Damit keine Kinder arbeiten müssen. Damit endlich Schluss ist mit dem Hungerlohn, den Regierungen euphemistisch « Gesetzlicher Mindestlohn » nennen. Dazu muss einiges im Supply Chain Management umgestellt werden. Aber was tut man nicht alles für die gute Sache? Der Clou ist: Die Meetings der Arbeitsgruppe wurden noch nie aus Termingründen verschoben, weil: « Jeder gute Entwickler ist für seine Arbeit hoch motiviert. Aber für die Arbeitsgruppe sind selbst die Leute aus anderen Abteilungen bis in die Haarspitzen motiviert. Denn hier haben wir die Chance, die Welt zu verändern. Größer geht's nicht. Und jeder will doch die Welt verändern. » Jeder? Nicht ganz.

Es gibt viele Menschen, die « bloß meinen Job machen » wollen: « Damit habe ich schon genug zu tun. » Mein vollstes Verständnis. Ich sage nicht, dass Moral Pflicht ist. Ich sage lediglich: Moralisches Handeln bietet jedem von uns eine einzigartige Chance, Charakterstärke zu entwickeln, die Welt zu verändern und sich eine ganz andere Art von Respekt zu verdienen. Niemand muss diese Chance ergreifen. Es muss auch niemand im Lotto gewinnen. Wobei Moral sehr viel häufiger ist als ein Lottogewinn. Täglich bieten sich uns Dutzende Gelegenheiten.
So hat ein Entwickler neulich in einem cross-funktionalen Projektmeeting gegen die Auslistung eines kleinen inländischen Lieferanten gestimmt. Er sagte: « Natürlich hat die Firma momentan intolerable technische Probleme! Aber vielleicht könnten wir erst mal mit denen reden und schauen, ob wir ihnen wieder auf die Beine helfen können, bevor wir sie über die kalte Küche rauswerfen. » Der kaufmännische Leiter widersprach: « Dabei verlieren wir zu viel Zeit. Das ist risikotechnisch und kaufmännisch genau das Falsche! Aber menschlich und moralisch bin ich bei Ihnen. So springt man nicht mit treuen Lieferanten um. Ich wundere mich ein wenig, dass neuerdings ausgerechnet die Entwicklung unsere moralische Instanz ist – aber: umso besser! » Wir können uns vorstellen, dass dieser Entwickler sich nach dem Meeting bücken musste, um noch durch die Tür zu passen. Das ist eine kitschig-emotionale Vorstellung? Stolz, Freude und charakterliche Größe « haben mit der Technik nichts zu schaffen »?

So kann man das sehen. Man muss es nicht. Denn leider sagt uns alles, was wir über die konstruktive Integrität des Menschen wissen: Der Mensch ist für Wachstum konstruiert. Sobald sein Körper sich nicht mehr erneuert, stirbt er. Dasselbe gilt für seine Psyche. Es schafft eben leider niemand, 30, 40, 50 Jahre « bloß meinen Job » zu tun. Entweder man legt sich ein Hobby zu, an dem man charakterlich, seelisch, menschlich, sozial und spirituell wachsen kann. Oder das Hobby ist, wie bei vielen exzellenten Technikern, Entwicklern und Naturwissenschaftlern, eben der Beruf. Und dann « nur » dessen technische Seite zu erledigen, produziert nach spätestens 20 Jahren charakterliche Schwächen und seelische Schäden, die wir alle nur zu gut aus der eigenen Anschauung kennen.

Wir kennen doch die Kollegen, die Zeit ihres Lebens nur den Beruf und sonst nichts kannten. Man sieht ihnen förmlich an, wie sie innerlich schrumpfen, verhärmen, verarmen, immer unzufriedener werden. Weil sie so tun, als hätten sie keinen Charakter, der wachsen muss, um zu gedeihen. In der Technik gibt es doch auch keinen Stillstand! Die Technologie entwickelt sich ständig weiter. Alles entwickelt sich weiter – nur unser Charakter nicht?

Kann nicht sein. Möchte ich nicht haben. Und Sie?

Prof. Dr.-Ing. Evi Hartmann

ist Inhaberin des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Supply Chain Management, an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Sie und ihr Forscherteam untersuchen das Management der globalen Wertschöpfungsnetzwerke, unter anderem mit Fokus auf Sustainable Supply Chains und insbesondere auf eine zentrale soziale Komponente der Nachhaltigkeit: Moral. Davon handelt auch ihr aktuelles Buch.

Wie viele Sklaven halten Sie?

Über Globalisierung und Moral.

Campus-Verlag, 224 Seiten, Broschur, 1. Auflage 2016, ISBN 978-3-593-50543-5, 17,95 Euro

Eine Einführung in den Gebrauch eines der letzten Luxusgüter unserer Tage: Moral in Zeiten der Globalisierung und ihre tägliche Anwendung aus Sicht von Konsumenten und Entscheidern.

Kolumne

DER
WAHN DER
MACHBARKEIT

In den 90ern war es hip, barfuß über glühende Kohlen zu laufen. Tausende putschten sich auf dabei. Ein Sieg des Willens über die Physik? Auch: In einem extremen Mentalzustand kann das Verbrennen verschoben werden. Nicht aufgehoben! Dabei wirkte der Sieg gegen die Angst als Katalysator, um mangelndes Selbstvertrauen zu stärken. Nicht mehr, nicht weniger. Die unreflektierte Botschaft daraus: Du kannst alles erreichen, wenn du dich traust. Wo ein Wille, da ein Weg.


VON BORIS GRUNDL
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Kolumne

Welch schöner Traum für angstgetriebene Kontrollfreaks, die Welt durch reinen Willen formen zu können. Wer Grenzen überschreitet, verwandelt Unbekanntes zu Bekanntem und erweitert seinen Einfluss. Angst ist auch ein Antrieb für Wachstum. Der Wunsch nach mehr Einfluss entspringt öfter der Angst als erwartet. Interessant! Auch heute finden wir viele unbewusst ehrgeizige und angstbesetzte Kontrollfreaks. Natürlich wird das als souverän und ambitioniert maskiert. Doch dahinter lauert die nackte Angst.

Wir schaffen das!


Dieses Allmachtsideal prägt heute den Anspruch an den Menschen. Etwas klappt nicht? Dann wolltest du es zu wenig. Streng dich mehr an! Klar ist: Wer das Machbare ganz möchte, muss sich enorm strecken. Schaffen wir etwas, lachen wir über die eingebildeten Grenzen von gestern – bis wir auf unüberwindbare stoßen. Doch welche sind Fakt und welche Hirngespinst? Sehr spannend. « Wir schaffen das! », ist eine von der Kanzlerin angestoßene Grenzdiskussion. Wie ist es mit: Kann der Mensch 100 Meter unter 8 Sekunden laufen?

Doch es existiert auch eine Gegenbewegung. Frei nach Newtons Actio und Reactio: « Es ging nicht. Ich wollte so sehr, aber die Umstände waren gegen mich. Die anderen oder das System blockieren mich. » Schon mal gehört? Ja, aber wer hat Recht? Allmachtsglaube oder Systemhörigkeit? Ich-Glaube oder Umstands-Diktat? Wir wollen das beleuchten.

Ewiges Leben dank einer Maschine? Jüngst hat sich Hollywood damit beschäftigt. Im Blockbuster Transcendence mit Johnny Depp wird ein Wissenschaftler ermordet, der eine denkende und fühlende Maschine schaffen wollte. Seine Frau lädt seine Seele in einen Computer hoch, wo sie durch Vernetzung die Welt unter Kontrolle bringen möchte. « Gut gemeinter » Kontrollwahn, der ins Chaos führt. Pure Science-Fiction zwar, die aber zeigt, wie faszinierend diese Geheimnisse für unsere unendliche Neugier sind.

Lässt sich unser Hirn auf eine Festplatte downloaden und existiert dort weiter, bis der Stecker gezogen wird? Ist damit auch die Seele erfasst? Verdoppelt uns eine Sicherungskopie gar noch? Grenzfragen, die nicht nur Neurowissenschaftler beschäftigen, sondern auch Philosophen und später vielleicht auch Ingenieure.

Sich nach Freiheit sehnen, den Preis aber nicht zahlen wollen. Fünf-Sterne-Leben, aber nur zwei kaufen.


Manche meinen, die Philosophie darf hier nur mitreden, weil es immer eine unüberwindbare Kluft geben wird zwischen den feuernden Neuronen im Gehirn und dem, was wir Bewusstsein nennen. Das, was wir Menschen erleben, wahrnehmen, denken, fühlen und zu einer Welt verbinden, lässt sich niemals komplett aus der Funktion des Gehirns erklären. Dieser Glaube an mehr als Materie ist ein möglicher wissenschaftlicher Standpunkt.

Der andere Standpunkt beharrt trotz dieser « Erklärungslücke » darauf, dass unser Erleben nur auf physischen Hirnprozessen basiert. Zum Glück lässt die « Lücke » Spielraum, heute weiter am Wunder der Seele jenseits der Physik festzuhalten. Hier stößt der Mensch an seine momentanen Grenzen. Eine tatsächliche oder eine selbst auferlegte Grenze? Mal sehen.

Der freie Wille


Eine andere spannende, aber verwandte Frage: Haben wir den freien Willen? Hier hat Skepsis Tradition. Und neue Befunde nähren den Zweifel. Schon vor mehr als 20 Jahren stellte der Neurophysiologe Benjamin Libet die herkömmliche Vorstellung von Wille und Handlung experimentell auf den Kopf. Er maß ein Gehirnsignal, das sogenannte « Bereitschaftspotenzial », das einer bewussten Entscheidung um einige hundert Millisekunden vorausging. Die Experimente lösten eine heftige Debatte aus. Intuitiv geht der Mensch davon aus, dass er bewusst entscheidet, bevor er handelt, dass er eine Wahl nach seinen Wünschen trifft. Wenn diese Prozesse unbewusst abliefen, wäre der freie Wille Illusion – die Hirnmasse entschiede. Doch es gab auch Wissenschaftler, die diese Aussage anzweifelten, vor allem wegen der kurzen Zeit zwischen Hirnsignal und bewusster Entscheidung.
Eine aktuellere Studie des Max-Planck- Instituts für Kognitions- und Neurowissenschaften in Leipzig belegt das. Eine Forschergruppe um John-Dylan Haynes untersuchte per Kernspintomographie die Gehirnaktivitäten, die einer bewussten Entscheidung vorausgehen. Die Forscher konnten voraussagen, welche Wahl ein Proband treffen würde, Sekunden bevor es ihm bewusst wurde. « Es scheint, als würde die unbewusste Entscheidung im Gehirn vorbereitet und dann eine Zeit lang dort vor sich hin schlummern, bevor sie den Weg ins Bewusstsein findet », sagt Haynes im Gespräch mit dem Stern.

50:50


Vielleicht hilft das 50:50-Modell aus der « Schwarz-oder-Weiß-Falle ». An 50 Prozent des freien Willens kommen wir heran, an den Rest nicht. Doch welcher Teil läge in meiner Macht? Dieses tiefe innere Wissen erfordert Versuch und Reflexion. Vielleicht hilft Wittgenstein, der zwischen Wunsch und Wille unterscheidet. Handeln zeigt, was wir wollen. Reden wir vom Abnehmen (Wunsch) und stopfen Kuchen in uns hinein (Wille), wird es klarer. Es gilt, das tiefe Tal zwischen Wunsch und Wille zu überbrücken. Ein faszinierender Job der Selbsterkenntnis. Je mehr meine Wünsche Wille werden, desto eher werde ich eine starke Persönlichkeit. Auch ohne wissenschaftlichen Beleg schätze ich diesen hilfreichen Pragmatismus im Coaching sehr.

Für diesen Pragmatismus plädiere ich, weil es mir im Leben um Wirkung geht. Denn eine Theorie, die keine Ergebnisse bringt, taugt nicht viel. Ihr fehlt der Mehrwert. Zu extrem? Ich zumindest fahre damit hervorragend. Sie liefert mir in dieser komplexen Welt eine tolle Orientierung. Meine Aufgabe sehe ich auch darin, wichtige Forschungsergebnisse wie ein Übersetzer praktisch brauchbar zu machen. Funktionieren sie und lassen sie sich systematisieren, fließen sie in die Inhalte meiner Akademie ein.

Doch es gibt noch eine anderen, sehr persönlichen Aspekt: Ich freue mich für jeden Menschen, der konsequent an der Einflussnahme seines Willens arbeitet. Jenseits von Talent und Genen geht es genau darum, die Chancen und Grenzen der Selbstführung auszuloten. Denn wer mehr bei sich selbst bleibt, fummelt weniger bei anderen herum.

Kolumne

Es ist schon traurig, wie oft sich Menschen in Tiraden über andere oder die Umstände verlieren. Was für eine Bankrotterklärung der eigenen Stärke, die jeder Mensch doch besitzt.

Möglichkeiten und Grenzen


Jeden Tag erlebe ich die Wirkung eines starken Willens, ohne den ich nicht wäre, was ich bin, und der mir erlaubt, diese Zeilen zu schreiben. Bei meinem Sprung vor 25 Jahren von einer mexikanischen Klippe erlitt ich eine hohe Querschnittslähmung. Und so faszinierend ich die geschilderten Rätsel finde, so wenig muss ich sie theoretisch auflösen können, um meine Existenz in die eigene Hand zu nehmen. Ich fühle mich frei, denn ich entscheide mich jeden Tag, mein Leben aktiv voranzutreiben und mich nicht einem Schicksal zu ergeben, das ich selbst zu verantworten habe. So gut ich es eben hinkriege. Jeden Tag aufs Neue. Das kann jeder.

Deshalb war der Unfall auch ein Geschenk. Eines, das ich nicht verkläre, weil es mich 90 Prozent meiner Mobilität gekostet hat. Aber eines, das ich zu schätzen gelernt habe, weil es mich gelehrt hat, was mein Wille bewegen kann und was nicht. Es hat mich so sehr mit Willen infiziert, dass meine Grenzen zwar nicht verschwunden, aber irgendwie machtlos geworden sind. Sie beherrschen mich nicht mehr. Ich beherrsche den Raum des Möglichen dazwischen.

So bin ich zu einem Realisten des Willens geworden und darf heute Menschen bewegen, durch innere Freiheit die Besten zu werden, die sie sein können. Eine Freiheit, die kein Spielgerät ist, sondern eine große Verantwortung, das Leben gelingen oder scheitern zu lassen. So ist es nicht das Leben der Freiheit, das ich fordere. Denn die ist einfach da. Es ist das Ergebnis, das durch gelebte Selbstverantwortung entsteht. Nur dieses Geschenk führt in die Freiheit. Und mein Buch « Mach mich glücklich » soll dafür ein Wegweiser sein.

Ich habe mich entschieden, meine Grenzen emotional anzunehmen. Heute nehme ich Stehtische und Treppen nicht mehr persönlich. Es ist die Meisterschaft eines großen Lebens, Möglichkeiten und Limitationen anzuerkennen. Viele unterschätzen ihr Vermögen und bauschen auf, was gegen sie scheint. Innen und außen. Andere überschätzen ihr Können und ignorieren ihre Grenzen mit unheilvollen Folgen. So wie ich bei meinem Sprung von der Klippe.

Wer mehr bei bei sich selbst bleibt, fummelt weniger bei anderen herum.


Sehnsucht nach Selbstverantwortung


Was hält uns in dieser Freiheit ab, voll Glück und Erfolg zu leben, zu arbeiten und nicht nur zu lieben, sondern auch gelingende Beziehungen zu haben? Sind es die Umstände oder die Art, wie wir ihnen begegnen? Viele sehnen sich zwar nach Freiheit, wollen aber den Preis nicht zahlen. Fünf-Sterne-Leben, aber nur zwei kaufen. Doch die Sehnsucht nach Freiheit ist im Kern das Sehnen nach Selbstverantwortung, die wir noch nicht leben können. Wer Freiheit vermisst, vermisst den Willen, aus seinen Möglichkeiten alles zu machen.

Die Sehnsucht ist da, und, Sie ahnen es, die meisten wissen, was gut für sie wäre. Sie tun es nur nicht. So legen sie die Hände in den Schoß oder flüchten in Ersatzhandlungen. Denken Sie an Wittgensteins Wunsch und Wille. Was denken Sie? Haben die Feuerläufer der 90er ihr Leben entscheidend geändert? Wohl kaum. In ihnen ist ein Feuer entbrannt, auf das keine weiteren Scheite gelegt wurden. Erst war es heiß und motivierend, dann warm und beruhigend, doch jetzt ist es erkaltet. Das alte Sehnen ist wieder da. Das ist sehr schade. Leider geht es im Weiterbildungsmarkt zu oft um ein Wohlgefühl statt um einen ernsten, grundlegenden Wandel. Zu viel « nice to have » anstatt « need to have ».

Personen- oder Systemzentrierung


Der Gegenpol des Machbarkeitswahns ist die Ohnmächtigkeitsfalle, das Gefühl, « es » ohne Einfluss nicht in der Hand zu haben. So wechseln wir die Perspektive vom Allmachtsdenken in die Systemgläubigkeit. Vom Ich-Glauben zum Umstands-Glauben?
Wer hat da recht? Ich lade Sie zu einem Perspektivenspiel ein.

Stellen wir die extremen Pole gegenüber: Der Glaube, alles erreichen zu können, ist personenzentriert. The American Dream, « vom Tellerwäscher zum Millionär », gründet darauf. Doch so selbstbewusst und stark er macht, so negativ ist seine Kehrseite. In extremer Form nährt sie den Schöpferwahn: Aktionismus, Dominanzstreben und Narzissmus. Auch im aktuellen Präsidentschaftswahlkampf soll etwas davon vertreten sein.

Wir Deutschen und viele Europäer glauben eher daran, dass die Umstände mehr Macht haben. Das Bildungssystem schafft Bildung, das Gesundheitssystem Gesundheit. Misslingt etwas, verstecken sich viele dahinter. Leistet jemand Bahnbrechendes, reden wir seine Leistung klein: « Alles Beziehungen. Die Sterne standen günstig. Sie haben nur aufgehoben, was ihnen vor die Füße gefallen ist. » Natürlich haben die Umstände enormen Einfluss. Wer ihre Macht derart überhöht, wird weniger Niederlagen erleben, doch sicherlich auch sein wahres Potenzial verfehlen. Der Baum der Umstände bietet zwar Schutz, fördert jedoch nicht das Wachstum durch direkte Rückmeldung vom Leben. Schon wieder die zwei Seiten einer Medaille. Extrem weitergedacht, bringt es scheinbar nichts, zur Wahl zu gehen oder etwas zu leisten. So führt Systemhörigkeit zur Opferhaltung: zu Fatalismus, Gleichgültigkeit und Selbstverleugnung.

Die goldene Mitte


Doch was ist die kraftvollste Sichtweise dahinter? Wie lässt sich dieser gordische Knoten jenseits aller Glaubenssätze durchschlagen? Schauen wir in die arabische Welt. Haben die Syrer in Aleppo wirklich eine freie Wahl, wenn die Granaten einschlagen? Da ist nur Zwang durch Umstände – wie in Deutschland nach dem Krieg. Von freiem Willen keine Spur. Wenn es Bomben regnet, ist die Wahl begrenzt: flüchten und Schutz suchen. Kein Platz für feingeistige Entwicklung. Als Dresden zerbombt war, fraß sicher nicht nur der Teufel Fliegen. Das Warschauer Ghetto? Mehr muss ich nicht sagen. Sie verstehen, was ich meine.

Im Lande Assads regiert noch der Krieg. Kein funktionierendes System. In Deutschland geht es uns blendend.

Kolumne


Mäuse, die unseren Weg kreuzen, werden zu unüberwindbaren Elefanten, weil wir unserer Unzulänglichkeit kaum ins Gesicht sehen können.



Viel besser, als destruktive Miesmacher behaupten. Mit dem Wirtschaftswunder kamen die Ordnung, ein geregeltes Leben und eine offene Gesellschaft. Systeme entstanden als Basis, unser Leben sinnvoll zu gestalten. Wenige Macher schufen diese Systeme. Heute werden sie von uns allen getragen. Der Acker muss erst da sein, bevor wir ihn bestellen können. Doch ist er da, müssen wir es auch tun.

Tatkraft oder Schicksal.
Der Unterschied


Heute ist die Zeit der großen Zampanos vorbei. Die Verantwortung liegt immer mehr beim Einzelnen. Jeder muss entscheiden, was er zum Wohl aller und zum eigenen Gelingen tun will. Nie war die Möglichkeit, sein Ding zu machen, so groß wie heute. Und dennoch treffe ich immer wieder Menschen, die sich geistig einengen und ihr Versagen auf andere schieben, statt mutig zu differenzieren. Auch das ist Freiheit.

Zusammengefasst: Wo keine förderlichen Systeme sind, ist keine Freiheit. Physisch und psychisch. Ob in Politik oder Wirtschaft. Deswegen sind Firmenkulturen so wichtig. Sie fördern oder blockieren geistige Entwicklung! Egal, was die Wissenschaft sagt. Erschossen oder aufgehängt zu werden, ist keine Wahl, wenn nur das Überleben zählt. Das gilt symbolisch auch für Unternehmen. Wer keine Bananen hat, muss aus Kartoffelschalen Suppe machen – wenn es Schalen gibt. Sonst muss es noch weniger Schmackhaftes sein. Ja, der freie Wille ist für mich eine bedeutende Tatsache. Aber nur da, wo eine Grundordnung existiert, die mehr Wahl lässt als die des geringeren Übels.

Dienende Systeme


Es kommt auf den klaren Blick an, welche systemrelevanten Faktoren mich objektiv bremsen und welche mir die Freiheit schenken, mein Leben selbstbestimmt gelingen zu lassen – und die Redlichkeit, zuzugeben, wo ich tatsächlich nicht gewollt oder wirklich nicht gekonnt habe. Zu gerne aber betrügen wir uns selbst dabei und verstecken uns hinter wohlklingenden Ausreden! Mäuse, die unseren Weg kreuzen, werden zu unüberwindbaren Elefanten, weil wir unserer Unzulänglichkeit kaum ins Gesicht sehen können. Doch nur, wer das vermag, kann aus freien Stücken immer besser werden. Alle anderen brauchen Unterstützung und Verständnis, weil das menschlich ist. Hier setzt ein wirklich hilfreiches Coaching an.

Auch mein Körper ist ein System und selbst Teil eines größeren – meiner Umwelt. Meine Lähmung lässt mir zehn Prozent der objektiven Möglichkeiten. Hätte ich mir nur die Hälfte dieser zehn Prozent erschlossen, wäre ich heute weder Unternehmer, noch Führungsexperte, Autor oder Coach, noch Vortragsredner oder finanziell frei. Noch nicht einmal Vater wäre ich. Ich habe es bis heute vielleicht symbolisch auf achtzig Prozent der verbliebenen zehn gebracht – eben weil ich ein möglichst selbstbestimmtes Leben wollte. Ich war bereit, den Preis zu zahlen. Denn die Kraft des Willens hilft auch, wenn die Freiheit klein scheint. Und was daraus erwachsen kann, ist einfach unglaublich.

Deshalb: Schaffen Sie Systeme, die von Zwängen befreien, die Ihnen die Sorge ums Überleben abnehmen. Die Sie frei machen, glücklich zu werden. Meiden Sie Systeme der Fremdsteuerung. Doch akzeptieren Sie Umstände, die Sie (noch nicht) beeinflussen können. Was können und wollen Sie sein? Schöpfer oder Opfer? Eine Schicksalsfrage, an der sich Ihr Leben entscheidet.

Systeme sind Voraussetzung für Anfang und Ende der Machbarkeit. Für jeden Menschen und jede Institution existieren physisch und psychisch Grenzen der Einflussmöglichkeit. Dazwischen aber liegt ein riesiges Feld der Einflussnahme. Erkennen Sie exakt diesen Korridor. Jeden Tag aufs Neue. Das ist wirklich smart und klug. Damit jeder der Beste wird, der er sein kann.

Boris Grundl

durchlief eine Blitzkarriere als Führungskraft und gehört als Führungsexperte und mitreißender Kongressredner zu Europas Trainerelite. Er ist Management-Trainer, Unternehmer, Autor sowieInhaber der Grundl Leadership Akademie. Boris Grundl perfektionierte die Kunst, sich selbst und andere auf höchstem Niveau zu führen. Er ist ein gefragter Referent und Gastdozent an mehreren Universitäten. Seine Referenzen bestätigen seine Ausnahmestellung unter den Spitzen-Referenten. Keinem wird eine so hohe Authentizität und Tiefgründigkeit bescheinigt. Er redet Klartext, bleibt dabei stets humorvoll und bringt die Dinge präzise auf den Punkt. Boris Grundl ist als prominenter Experte gern gesehener Gast und Protagonist in Fernsehen und Radio (u. a. ARD, ZDF, WDR, MDR, 3sat, SWR, RBB, FFH). In Großvorträgen gibt er Schülern wegweisende Impulse für ein eigenverantwortliches Leben.

Mehr Informationen unter www.borisgrundl.de

Buchtipp:


Mach mich glücklich.

Wie Sie bekommen, was jeder haben will.

256 Seiten, Hardcover, Econ ISBN-13: 978-3430201780 € 18,00 [D] € 18,50 [A], sFr 24,90

Wissen / Checkliste

IHR FÜHRUNGSTEAM SOLL
«GRÖSSER» WERDEN!

Sie haben Agile auf Projektbasis installiert und sind dabei, Ihre Führungsarbeit auf « agil » umzustellen um die Menschen Ihres Teams « größer » werden zu lassen.

Wo eventuell noch Handlungsbedarf besteht, können Sie anhand dieser Checkliste überprüfen....


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Wissen / Checkliste

Wissen / Lexikon

LEXIKON

Agiles Arbeiten stärkt die Eigenverantwortung der Teams und motiviert die Teammitglieder. Eine stärkere Motivation führt zu höherer Eigenverantwortung, die wiederum mehr Freude bei der Arbeit bewirkt. Das hat ganz konkrete Auswirkungen auf unseren Körper. Dazu ein kleiner biochemischer Exkurs…


Glückshormone
Sobald etwas um uns herum geschieht, das uns Freude bereitet, schüttet der Körper sogenannte Glückshormone aus, beispielsweise Dopamin. Einer der vielen Effekte des Dopamins wirkt im Belohnungssystem des Hirns. Wird Dopamin regelmäßig ausgeschüttet, fühlen wir uns gut und werden noch aufmerksamer.
Fühlen wir uns zu Menschen hingezogen oder vertrauen jemandem, entsteht dabei Oxytocin. Und wir wissen, dass nach einer sportlichen Hochleistung jede Menge Testosteron ausgeschüttet wird, das für unser Dominanzgefühl zuständig ist.

All dies geschieht nicht nur im Sport. Auch private oder berufliche Erfolge haben diesen Effekt. Sie kennen vielleicht das Gefühl, wenn Ihnen eine
Tätigkeit oder die Lösung eines Problems ganz leicht von der Hand gehen. Nichts lenkt Sie ab, Sie können problemlos alle Störungen ausblenden. Dann sind Sie im sogenannten ‚Flow', fühlen sich wohl und « in Ihrer Mitte ». Sportler oder Tüftler suchen immer wieder nach neuen Herausforderungen, weil es sie glücklich macht. Tatsächlich haben Menschen, die viele Glücksmomente erleben, weniger Stress.

Wenn unser Hirn eines dieser Hormone ausschüttet, fühlen wir uns besser.
Dopamin


Sehr zentraler Botenstoff im Nervensystem, spielt auch im Belohnungssystem eine große Rolle.
Serotonin


Botenstoff im Gehirn, ist entscheidend für unsere Stimmungslage verantwortlich.
Oxytozin


Das Hormon sorgt für Liebe und Vertrauen, stärkt soziale Bindungen.
Endorphin


Körpereigenes Opiat, reguliert Schmerzempfinden, kann Euphorie erzeugen.

Wissen / Lexikon

Hormone und Power-Posen
Wissenschaftler der Columbia und der Harvard Universität testeten, ob bestimmte Körperhaltungen einen Einfluss auf unsere Psyche und auf unser Verhalten haben. Sie führten ein Experiment durch, in dem sie 42 Personen in zwei Gruppen aufteilten. Eine Gruppe führte 2 Minuten lang sogenannte High-Power- Posen durch, die andere Gruppe Low-Power-Posen.

High-Power-Posen sind offene, breite Haltungen. Man reißt beispielsweise die Arme in die Luft, legt die Hände hinter den Kopf oder steht breitbeinig mit den Händen auf den Hüften.
Low-Power-Posen sind geschlossene, kleine, gebückte Haltungen oder indem man mit gekreuzten Armen und Beinen steht.

Bei den Versuchspersonen wurden Speichelproben vor und nach diesem Power Posing entnommen: Der Testosteronwert, der für unser Dominanzgefühl zuständig ist, stieg bei den Versuchspersonen mit High-Power-Posen im Durchschnitt um 20 Prozent an. Dagegen sank der Wert des Stresshormons Cortisol um 25 Prozent. Bei den Versuchspersonen mit Low-Power- Posen sanken die Testosteronwerte
um 10 Prozent, die Cortisolwerte stiegen hingegen um 15 Prozent.

Die Wissenschaftler stellten aber auch Unterschiede fest, die nicht auf Hormone zurückzuführen waren. Alle Versuchspersonen nahmen anschließend an einem Würfelspiel teil. Dabei stellte sich heraus, dass sich die High-Power-Poser im Spiel signifikant risikofreudiger verhielten als die Low-Power-Poser. Offensichtlich reagieren Personen in Situationen, die wie ein Würfelspiel mit Unsicherheit verbunden sind, nach High-Power-Posen deutlich selbstbewusster.

So reagiert die Körpersprache
auf den Hormonausstoß

Wissen / Umfrage

FÜHREN SIE NOCH ...?

140 Teilnehmer, vorwiegend aus Maschinenbau und Automotive, nahmen an unserer Kurzumfrage zum Thema Agile Führung teil. Wir wollten herausfinden, ob die Voraussetzungen für mehr Agilität gegeben sind.


In welchen Zyklen treffen Sie sich mit allen Ihnen disziplinarisch zugeordneten Mitarbeitern gleichzeitig, um operative Ziele zu beschließen?
Knapp 38 Prozent der Befragten treffen ihnen zugeordnete Mitarbeiter monatlich oder seltener für Zielbesprechungen.

Wie verbindlich treffen Sie Absprachen
mit Ihren Mitarbeitern?
Fast die Hälfte der Befragten « verschenkt » Zeit für die Erstellung von Protokollen.

Wissen / Umfrage

In welchen Zyklen treffen Sie sich mit den Ihnen disziplinarisch zugeordneten Mitarbeitern gleichzeitig, damit sich alle untereinander ein persönliches Feedback geben?
Das Kollegen- oder 360-Grad- Feedback wird v.a. von der Generation Y eingefordert. Geben sich Mitarbeiter gegenseitig ehrliches Feedback, fühlen sie sich stärker für den Unternehmenserfolg verantwortlich. In unserer Umfrage geben 30 Prozent nur einmal im Jahr oder seltener Feedback.

Nutzen Sie zur Verbesserung Ihrer Führungsqualifikation
die regelmäßige Unterstützung durch einen Coach?
Gut 50 Prozent nutzen die Unterstützung durch einen Coach. Wie ist das bei Ihnen?

Agil Betrachtet…

WOLLEN SIE
NUR EINE AGILE
ORGANISATION?

Eine agile Organisation nur mit Anpassungsfähigkeit zu verbinden, unterschlägt, dass sie nichts verrät über Durchsatz, Produktivität und Innovationsfähigkeit.

Agilität ist nur eines der Attribute zukunftsfähiger Organisationen. Jenseits davon muss sich eine vitale, nachhaltige und profitable Organisation mutig der Wahrheit stellen, dass die Welt komplex, unsicher und vieldeutig ist und zudem starken Schwankungen unterliegt. Langfristplanungen werden immer mehr zur Fiktion. Trotzdem brauchen der Mensch und seine Gebilde Stabilität, Verlässlichkeit und Fokus. Diese lassen sich oft nur noch iterativ, innerhalb kurzer Zeitintervalle erreichen. Zeit wird zur Beschränkung, in der inkrementell gelieferte Ergebnisse Wahrheit erzeugen. Diese Wahrheit und kurze Feedbackschleifen sind zwei Voraussetzungen der lernenden Organisation; eine weitere, dass diese Organisation ihre internen Spannungen permanent transparent macht. Diese Spannungen spornen die Kreativität des Homo sapiens an und können zum Kern einer sich von innen selbsterneuernden Organisation werden.

Ermöglicht man Menschen, ihr Umfeld in einem gruppendynamischen Prozess sinnhaft zu modellieren, lässt die entfesselte Energie etwas völlig Neues und Großes entstehen: eine emergente Organisation, die sich auf allen Ebenen selbst gestaltet. Selbstorganisation verlangt nach Selbstverantwortung. Die dazu nötige Steuerung wiederum erlaubt, sich auf allen Ebenen situativ anzupassen – also eine agile Organisation. Damit schließt sich der Kreis.

Egal, ob Sie es agil, vital, lernend, selbststeuernd, emergent oder anders nennen. Es gibt einen Indikator, der beweist, ob Ihre Organisation zukunftsfähig ist: die Begeisterung jedes einzelnen Mitarbeiters, etwas Großes mitgestalten zu dürfen.

Ihr
Heinz Erretkamps
Accociated Partner AXEL SCHRÖDER UNTERNEHMENSBERATUNG

Annette Steidle

Die Redaktionsleitung des Magazins liegt in ihren Händen. Deshalb hört sie bei AS&P überall genau hin: Interessante Menschen in den Intensiv-Seminaren? Ein Berater empfiehlt einen guten Gesprächspartner? Ihr Griff zum Hörer ist dann meist der nächste Schritt. Annette war viele Jahre in Marketing und PR tätig, arbeitete einige Jahre in Südamerika und hat davor ihr Diplom als Betriebswirtin (FH) gemacht. Ganz ursprünglich lernte sie Hotelfachfrau und dann als Flugbegleiterin ein Stück der Welt kennen. Sie ist ein echter Familienmensch, gerne draußen in der Natur und neugierig auf interessante Menschen. Bei AS&P liebt sie die Vielfalt der Themen. Sonst eher extrovertiert, wird sie mit nahendem Drucktermin zunehmend schweigsamer.

DER F&E MANAGER 01/2017

Nutzer- und Zielgruppenorientierung, Anwenderfokus, Raumkonzepte, T-Shape-Professional, Interdisziplinäre Zusammenarbeit, Think Tanks, Non-Profit-Organisationen, quantitative Absicherung, u.v.m.

DAS F&E-MANAGER-FORUM 2017

Der Kongress und die Verleihung des F&E-PERFORMANCEAWARD


Termin: Mittwoch, 22. und Donnerstag, 23. März 2017
Ort: München

DAS F&E-MANAGER-FORUM ist eine einzigartige Plattform, auf der sich Manager einmal jährlich über die Erfolgsfaktoren des modernen F&E-Managements umfassend informieren und austauschen.

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Informationen und Anmeldung:
Susanne Neubecker (Leitung Marketing und Events)
+49 8104 88 919 10, susanne.neubecker@asup.de

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Wie mache ich F&E-Karriere?
> Who's who im F&E-Management, F&E-Karriere

Ich will meine Führungsfähigkeit weiter entwickeln.
> Kolumnen von Boris Grundl und
AGILE-Guru Heinz Erretkamps


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