Neben der Methodenkompetenz, die der AGILECOACH mitbringt, muss das Team ihm auch als Mensch vertrauen können. In vielen Unternehmen gibt es solche internen Kollegen mit gutem Standing, die in agilen Pilotprojekten ausgezeichnete Erfolge erzielen. In anderen Unternehmen lässt sich das Zutrauen leichter über externe Coaches mit guten Referenzen erreichen, weil der Prophet aus dem eigenen Land …

Werte, Haltungen und Glaubenssätze – die Autopiloten

Die zweite Hürde: Obwohl agile Zeremonien und Tools vorschriftsmäßig genutzt werden, fehlt etwas: Das Projekt könnte mehr Schwung haben, die Stimmung im Team noch besser sein.

Sie kennen das: Abends auf dem Heimweg sinnieren Sie über den Arbeitstag nach. Zu Hause angekommen, fragen Sie sich: Wie viele Ampeln standen eigentlich auf Rot? Sie wissen es beim besten Willen nicht, denn Sie fuhren quasi auf «Autopilot». Dieser Autopilot funktioniert nicht nur beim Autofahren, auch in vielen sozialen Situationen reagieren wir automatisch und unbewusst. Solche Automatismen erlauben uns, schnell und effizient zu sein; Sie wollen und können nicht jede Alltagssituation jedes Mal neu durchdenken. Oder überlegen Sie, ob Sie den anderen Schwitzenden in der Sauna die Hand geben, bevor Sie Ihr Handtuch ausbreiten?

Dieser Autopilot ist auch bei der Arbeit aktiviert. Nehmen Sie als naheliegendes Beispiel die Formulierung und Delegation von Arbeitsaufträgen.

Wer grüßt die Mitschwitzenden in der Sauna per Handschlag?

Viele Unternehmen, die ihre Organisation über Abteilungsziele oder -kennzahlen steuern, optimieren die Auslastung und die buchbaren Stunden je Mitarbeiter. Im agilen Kontext werden statt der Arbeitspakete für Mitarbeiter die Ziele für die Projekte definiert. Das Projektziel und seine Erreichung stehen im Mittelpunkt. Dafür erhalten die Mitarbeiter Teilziele und bestimmen eigenständig ihre Arbeitspakete, um das Teilziel zu erreichen.

Und was hat das mit Autopilot zu tun?

Vergleichen Sie die folgenden zwei Szenarien: Im ersten ist das Unternehmen eine Maschine. Wenn ich alle Stellhebel (KPIs) kenne und richtig bediene, dann läuft sie am besten. Mitarbeiter, die nicht direkt messbar an der Wertschöpfung arbeiten, produzieren unnötige Kosten. Also ist Auslastung eine wichtige Kennzahl, die ich optimieren muss.

Im zweiten Szenario ist die Firma ein Organismus.

Alle Organe arbeiten eigenständig und ohne zentralen Befehl alles Notwendige ab, um die Ziele des Organismus zu erreichen. Wenn ich laufe, um den Bus zu erreichen, schlägt mein Herz schneller, ohne dass mein Gehirn den Auftrag erteilt hat «bitte jetzt das Herzminutenvolumen erhöhen». Ich definiere klare Ziele – erreiche den Bus – den Rest erledigen meine kompetenten Mitarbeiter.

Ja, solche Bilder und Metaphern haben Grenzen. Doch woran glauben Sie? Definieren Sie Arbeitspakete für Mitarbeiter und achten auf die Effizienz? Oder definieren Sie Ziele und vertrauen auf die Kompetenz Ihrer Mitarbeiter, diese Ziele auch erreichen zu können?

Solche unbewussten Glaubenssätze bestimmen unser tägliches Handeln häufiger, als uns lieb ist. Doch wie können wir diese Muster erkennen, reflektieren und ändern – wo sie doch unbewusst sind? Das bedarf einer «externen» Sicht auf Verhaltensweisen und Muster im Team. Das kann durchaus ein interner AGILECOACH aus dem eigenen Unternehmen sein, der allerdings aus einem anderen Projektteam stammt. Nur so kann er den Blick von außen auf das Team haben, nur so ist er unabhängig von den Interessen der anderen Beteiligten. Doch auch der interne Coach hat blinde Flecken: Er ist ebenso Bestandteil des Unternehmens und seiner Kultur wie seine weiteren Kollegen. Ein externer Coach erkennt daher die Dynamiken im gecoachten Team, aber auch die übergreifenden Unternehmensmuster leichter. Das kann der entscheidende Schlüssel sein, um Hindernisse zu bearbeiten.

Ein neues Verständnis von Zusammenarbeit, Führung und Delegation

Agile ist daher weit mehr als eine neue Methode. Die Einführung agiler Arbeitsweisen stellt in den meisten Fällen auch die gängige Praxis von Zusammenarbeit, Führung und Delegation komplett infrage. Über kurz oder lang entwickelt sich daher ein neues Verständnis zu diesen Themen. Ansonsten bleibt es bestenfalls bei «agilem Theater» ohne nennenswerte Fortschritte.