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SAND IM GETRIEBE
Was braucht die F&E zur Effizienz?
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02/2010
F&E-
Projektmanagement
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Dr. Wolfgang Ziebart greift auf seine Erfahrungen aus Fertigung, Karosserie,
Fahrzeugelektronik und Entwicklung der 3er-Reihe bei BMW zurück und führt konkrete Gründe für notwendige organisatorische Veränderungen im Bereich F&E an. Er war Mitglied des Vorstandes von BMW und Conti und zuletzt Vorstandsvorsitzender von Infineon. Sein geballtes Wissen aus über drei Jahrzehnten kommt nun der jungen Manufaktur Artega Automobil GmbH & Co KG mit Sitz in Delbrück zugute.
In einem entspannten Gespräch auf dem Bootshaussteg des Starnberger Hotels La Villa erfährt DER F&E MANAGER nicht nur Fakten über Unternehmensstruktur, Organisation des Entwicklungsteams und Fähigkeiten der Entwickler, sondern auch von Dr. Ziebarts Leidenschaft für den von Hand hergestellten Artega GT.
DER F&E MANAGER: Herr Dr. Ziebart, Sie haben Ihr gesamtes Berufsleben in Großunternehmen verbracht. Was veranlasst
jemanden wie Sie, nun die Automobilmanufaktur Artega mit nur 60 Mitarbeitern zu führen?
Dr. Wolfgang Ziebart: Als ich 2009 angesprochen wurde, stand das Unternehmen Artega kurz vor der Insolvenz. Obwohl das Fahrzeugprojekt
bereits sehr weit gediehen war – Prototypen waren bereits
zweimal auf der IAA vorgestellt worden -, schien es, als drohte auf den letzten Metern vor dem Ziel das Aus. Insbesondere die Finanzkrise hat damals die Mittelbeschaffung sehr erschwert. Der einzige vorhandene Investor hat
seine Bereitschaft, weitere Mittel zur Verfügung zu stellen, von meiner Zusage, das Unternehmen zu führen, abhängig gemacht. Damit haben mich dann drei Dinge zu der Entscheidung bewegt: Erstens die Verantwortung, dortige Arbeitsplätze zu sichern, zweitens natürlich das faszinierende Produkt, der Artega GT selbst, und drittens der Wunsch, einmal in gänzlich anderen Strukturen zu arbeiten, als ich sie bisher kannte.
Und ich kann Ihnen sagen, Letzteres macht riesig Spaß, denn in Kleinunternehmen liegen Einsatz und Erfolgserlebnis wesentlich näher beieinander als in Großbetrieben. Inzwischen ist der Artega GT übrigens angelaufen: Die Fahrzeuge stehen bei den Händlern, die Nachfrage ist auch in den heutigen Zeiten sehr erfreulich und das Orderbuch baut sich täglich weiter auf.
Herr Dr. Ziebart, damit wären wir nun bei dem Thema der Unternehmenseffizienz, insbesondere der Effizienz des Produktentstehungsprozesses. Was braucht die F&E, um effizienter zu werden?
Um den Produktentstehungsprozess effizienter zu machen, muss man auf drei Ebenen ansetzen: Die erste Ebene beschäftigt sich mit der Unternehmensorganisation bzw. der Einbindung des Produktentstehungsprozesses in diese, die zweite ist die Organisation und Zusammensetzung des mit der Entwicklung betrauten Teams und die dritte Ebene beschäftigt sich mit den Fähigkeiten der einzelnen Entwickler selbst. Diese Aufteilung bezieht sich auf meine Erfahrungen in größeren Organisationen wie BMW, Continental und Infineon. Bewusst geworden sind mir diese Zusammenhänge aber besonders durch mein gegenwärtiges Engagement bei Artega: Ein Kernteam von - im Wesentlichen - sechs eigenen Entwicklern und einigen Ingenieurdienstleistern hat ein ganzes Auto entwickelt und zur Serienproduktion gebracht.
Dr. Wolfgang Ziebart,
Artega Automobil GmbH & Co KG
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Für solch ein Projekt benötigen Automobilhersteller ca. 300–500 Entwickler. Wie ist das möglich?
Das Kernproblem ist die hohe Arbeitsteiligkeit in Großunternehmen. Dadurch werden dort Aufgaben deutlich langsamer und aufwendiger erledigt, als es die Sache selbst erfordern würde, da sehr viele Mitarbeiter zusammenwirken müssen, um ein Ergebnis zu erreichen. Insbesondere im Produktentstehungsprozess ist der Aufwand für Abstimmung, Informationsaustausch, Beseitigung von Fehlern durch Verständigungsprobleme usw. häufig deutlich höher als der direkte Aufwand für die Produktentwicklung selbst. Beispielsweise bearbeitet bei Artega ein einzelner Mitarbeiter das gesamte Karosseriegerippe, ein anderer das gesamte Fahrwerk einschließlich Versuchsabstimmung. Damit sinkt natürlich der Aufwand für Informationsaustausch, der sogenannte Transaktionsaufwand, drastisch.
Was kann nun ein Großunternehmen für Schlüsse daraus ziehen?
Leitgedanke muss sein, sowohl den Produktentstehungsprozess im Unternehmen als auch das Entwicklungsteam so aufzustellen, dass diese Transaktionsaufwendungen zum Minimum werden. Zusätzlich muss jeder einzelne Entwickler im Team ein breiteres Wissen haben, als er es typischerweise in heutigen Organisationen hat.
Was bedeutet das beispielsweise für die Unternehmensorganisation?
Sehr viele Unternehmen sind in Vertrieb, Fertigung, Entwicklung usw. funktional organisiert. In der Wachstumsphase eines Unternehmens - aus kleinen Anfängen heraus - war es sicher sinnvoll, sich funktional zu organisieren, da die fachliche Kompetenz der wesentliche Engpass war. Später wurde diese Organisation dann beibehalten, obwohl das Zusammenwirken der verschiedenen Unternehmensfunktionen längst zum Engpass wurde. Speziell die Produktentwicklung ist aber ein - über praktisch alle Unternehmensbereiche - übergreifender Prozess. Aber auch die Entwicklungsabteilungen selbst sind funktional organisiert. Bei einem Autohersteller beispielsweise sind dies meist Fahrwerk, Karosserie, Motor, Interior und Elektronik. Aufgrund der Größe der Einheiten werden die Fachdisziplinen in immer kleinere Umfänge heruntergebrochen. Allein die Personalstärke, und damit die Grenzen der Führbarkeit, bringt die immer stärkere Arbeitsteilung. Dabei ist die Materie vielleicht nicht so komplex, dass man sich so stark spezialisieren müsste. Der fachliche Horizont der Mitarbeiter wird also nicht von der Komplexität des Fachgebietes bestimmt, sondern von der Zuständigkeit der Abteilung, in der sie arbeiten. Die Folge: Je größer und arbeitsteiliger das Unternehmen organisiert ist, desto mehr Leute braucht es, um ein Produkt mit den Vertretern der Fachbereiche zu besetzen! Als Teil dieser Organisation merkt man gar nicht mehr, welche negativen Veränderungen sich schleichend vollzogen haben. Geschwindigkeit, Marktnähe und Gesamtproduktkompetenz nehmen ab ...
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